然而，中興通訊和侯為貴選擇了不同的道路，即多元化。當然，並不壹定是“郁亮情結”因為直接競爭不如華為而轉向其他領域，而是侯為貴的戰略選擇。盡管“條條大路通羅馬”，但博客作者不同意侯為貴的策略。縱觀世界電信發展史，能夠混合運營並做好電信業務的公司並不多。西門子是個例外，曾經輝煌過。然而，現在西門子是壹支敗軍，它怎麽能贏呢？西門子基本全面退出電信行業，悲劇結束！全心全意做電信還是如履薄冰。混業經營怎麽贏？
（二）華為國際化VS中興“守大門”
事實上，在華為在國際市場上取得大規模突破之前，華為和中興之間的差距並不是很大，基本上是壹個算術數量級，只有百分之幾十的差距。當華為全面突破國際市場時，也就是進入2000年後，華為對中興的優勢以幾何數量級迅速擴大。這壹殘酷的現實反映了兩家公司的戰略差異。
從1995開始，華為不斷投入天文數字的資金開拓國際市場。作為華為的海外創始人，博主參與策劃和運營了華為整個全球海外市場的創建。艱苦的工作，艱難的步驟，血腥的戰鬥。每壹步都需要整個團隊的奉獻，也需要任的持續投入。
華為在2000年香港電信展上投資了2億港元，在1998年俄羅斯金融危機和所有銀行破產的情況下，任鄭飛不僅沒有撤出俄羅斯，反而增加了華為在俄羅斯的投資。這些是中興和侯為貴無法理解和做的事情。中興1998和其他中國公司壹樣，退出了俄羅斯市場。因此，它無法獲得華為在俄羅斯每年100多億美元的巨額利潤。
中興通訊多年來壹直在做國際市場，但它從未能夠放棄對中國市場的依賴。投資不足和缺乏高級國際人才也是重要原因。
（C）華為的“資本運營為產業”與中興的“資本運營與產業並重”
在華為和任鄭飛的字典裏，基本沒有“資本運作”這個詞。華為不做純資本運作。合資或出售資產實際上是為了做大做強產業和主業。
然而，正是由於這種指導思想，華為資本運作的效果出奇的好。向埃默森出售壹個動力車間“華為電氣”獲得了60億元的凈利潤。華為出售H3C股票獲得了68億元的凈收入。這些都是中興通訊無法從“出售整個中興通訊（IPO）”中獲得的好處。
（D）華為3G聚焦W，中興推出TD。
在3G標準上，華為側重於歐洲標準WCDMA，而中興則重視TD-SCDMA。盡管中興通訊在TD招標中贏得了最大的市場份額，但博主們並不看好TD的商業化，主要是因為大唐和中興沒有能力做好這樣壹個世界標準，而且TD的發展也存在市場化不足的問題。因此，中興能從TD中獲得多少實際利益也是壹個問題。
它或許也能獲得壹些利益，但不會從根本上改善其在華為背後的地位。小靈通和聯通二期就是壹個有利的證據！
華為堅定的國際化從3G戰略開始。華為可能會笑到最後，它已經開始從世界各地的W訂單中獲得巨額利潤！
（E）華為“不需要市長找市場”VS中興“雙手關註市長市場”
華為刻意奉行與政府保持距離的策略，而中興仍處於關系營銷階段。差距很大，這壹點可以從中興三個月前的菲律賓危機中看出。中興重視各國政府之間的關系是壹件好事。但是，西方市場和國內市場有很大的差異，建議中興通訊更加以市場為導向。這就是營銷理念的國際化。
博主並不想批評中興，只是想在這裏給中興提這樣壹個建議。博主希望中興和華為能像麥當勞和肯德基，或者可口可樂和百事可樂壹樣，共同繁榮共存！
（6）華為的“反對機會主義”與中興的“功利主義和實用主義”
任壹貫反對機會主義。這是小靈通的壹個案例。雖然中興和UT在小靈通上賺了很多錢，但最終並沒有給兩家公司增加核心競爭力。
華為“永不上市”VS中興A2H
華為永遠不會上市，而中興熱衷於IPO甚至A 2 H .華為沒有上市，但所有員工都持有股票，每個人都是股東，而中興上市了，但很少有員工持有像樣的股票。華為高管的主要收入來自分紅，而中興通訊的許多員工似乎與分紅相去甚遠。
無論是關於激勵還是員工的評論！
祝華為中興和深圳雙子星永遠相得益彰。我不希望華為壹枝獨秀，遮天蔽日！