新的企業管理模式，企業的發展是所有高層領導都非常關心的事情，而壹個企業離不開管理，好的管理模式才能帶領企業走向輝煌。那就給大家分享壹下新的企業管理模式吧。
企業管理新模式1柔性管理:以“人性化”為標誌
說到管理，人們往往有兩種錯覺:壹是言語上壹定要叫西方，二是行動上壹定要死板。似乎管理是西方人的“專利”，與東方無關；好像管理層在發號施令，我在乎妳聽什麽。
然而，自20世紀60年代以來，隨著“中國文化”淵源深厚的日本和亞洲“四小龍”的經濟崛起，包括美國和日本在內的學者開始對東方管理的研究產生了濃厚的興趣。人們終於發現，傳統管理的背後有壹個廣闊的領域——柔性管理。
以“人性化”為標誌的柔性管理，強調跳躍與變化、速度與反應、敏捷與靈活。它註重平等和尊重、創造力和直覺、主動性和企業家精神、遠見和價值控制。它通過信息共享、虛擬整合、競爭合作、差異互補和虛擬實踐社團，實現管理和運營知識由隱性向顯性的轉化，從而創造競爭優勢。
“柔性管理”是相對於剛性管理而言的。它在研究人的心理和行為規律的基礎上，以非強制的方式在人的頭腦中產生壹種潛在的說服作用，從而將組織的意誌轉化為人的自覺行動。是更深更高級的管理，是充分體現理性的管理。柔性管理本身涵蓋了理性、心理、思維、教育、激情、管理者魅力、無為等壹系列思想。
扁平化管理:拆掉壹些不必要的層級
傳統組織的特點是層級結構，即在壹個企業中，其高層、中層和基層管理者形成壹個金字塔結構。董事長和總裁位於金字塔的頂端，他們的指示最終通過壹級管理層傳達給執行者；基層的信息經過層層篩選，最終到達最高決策者手中。
扁平化組織是指當企業規模擴大時，改變原有的增加管理層級、增加管理範圍的做法。當管理層級降低、管理範圍增大時，金字塔形的組織形態被“壓縮”成扁平化的組織形態。
通過減少管理層級，壓縮職能部門和機構，減少人員，盡可能減少企業決策層和操作層之間的中間管理層級，使企業能夠迅速將決策權延伸到企業生產和營銷的最前線，從而建立靈活的新型管理模式，提高企業效率。它摒棄了傳統金字塔型企業管理模式的諸多難題和矛盾。
扁平化管理是針對傳統組織結構的金字塔式管理。金字塔式的組織結構與集權式的管理體制是兼容的。在現代企業的組織結構中，金字塔和扁平化並存。
“扁平化”之所以成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形態難以適應快速變化的市場環境，導致決策鏈條長，反應慢。為了不被淘汰，必須選擇那些與市場關聯度高的部門，放權授權管理，使企業集團在擴大規模的同時趨於“扁平化”。
特別是隨著現代信息技術的發展和計算機管理信息系統的應用，嚴格意義上的多層次、逐層上報的垂直管理已經不再有效，這從另壹方面加速了企業組織的“扁平化”趨勢。
授權管理:管理就是授權員工。
授權是近年來最流行的商業詞匯之壹。授權意味著授權員工——給他們更多額外的權力。從邏輯上講，這意味著為了追求企業的整體利益，給予員工更多參與決策的權力。
理論上，授權就是消除阻礙員工更有效工作的各種障礙。其思想出發點是企業自上而下釋放權力，尤其是員工獨立工作的權力，讓員工在從事本職工作時行使更多的控制權。
賦權運動的起源可以追溯到20世紀20年代。現代管理理論的預言家瑪麗？帕克爾。Flat的研究成果。她的許多研究成果對今天的企業和當時的企業壹樣具有重要的借鑒意義。平嚴厲批評了等級森嚴的企業組織結構。她厭惡“命令與控制”的領導方式，主張結合更多民主因素的企業管理模式。她認為，在企業決策時，應該充分考慮壹線員工的經驗和知識。
新企業管理模式2公司管理模式有哪些？
公司管理模式包括家庭管理模式、友誼管理模式、溫馨管理模式、隨機管理模式、制度化管理模式和系統化管理模式。
企業組織其資源和管理其生產活動以實現其經營目標的基本框架和方法。典型的現代企業管理模式和方法有:
企業資源計劃(ERP)、制造資源計劃(MRPII)、準時制生產(JIT)、精益生產(Lean Production)、分類個性化生產(OKP)、優化生產技術(OPT)、供應鏈管理(SCM)、業務流程再造(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。
先進的企業管理模式是實現集成化管理和決策信息系統的理論基礎。
擴展數據
管理模式大致可分為:傳統/層級模式、人際模式、系統模式和現代人本管理模式。
1，傳統/層級模式側重於組織內部管理制度和管理技術的改進和完善，強調組織內部正式或非正式群體的構建，旨在提高組織的效率，對員工實施平等管理。
2.在系統模式下，管理的重心轉移到關註組織的整體性和目標性，強調人與人、人與部門、部門與部門之間的整體協調，對員工實施協同互動管理。
3.人本管理模式強調以人為中心，強調個人在組織中的作用。管理的中心任務是圍繞如何調動員工的積極性來管理和開發人力資源，目的是使組織更具活力，對員工實行民主開放的管理。
新型企業管理模式3 15企業自我管理存在的問題
1，關於模式的痛苦
我們的商業模式有什麽獨特之處？產品特別好，成本特別低，品牌知名度夠大，發貨速度特別快，規模夠大？如果不是，關鍵模式痛是什麽？
這個問題是為了檢驗自己企業的模式優勢是什麽，從而讓自己盡快走出行業的模式陣痛，獲得可持續發展空間。
2.關於戰略方向
1-3年我們公司的業務增長目標是什麽？增長渠道和增長點在哪裏？
這個問題是為了測試妳的公司未來三年是否有戰略目標和方向，找到妳的成長型產品、客戶、渠道在哪裏，提前做好安排。
3.關於戰略登陸
我們公司實現目標的關鍵資源和能力是什麽？如何獲取關鍵能力和資源？
這個問題是測試在確定戰略方向後，妳的企業能不能找到內部資源來支撐。如果還不夠，可以盡早開始實施，避免公司戰略落空和滯後。
4.關於企業文化
我們公司是否提煉了企業的核心價值理念？到底是什麽？我期望設計和提煉出什麽樣的願景、理念和目的？
這個問題可以讓妳思考公司是否沈澱了企業文化，幹部員工的行為和作風是否與公司的核心價值觀壹致。
5、關於企業文化與制度的匹配。
我們公司是否有相應的制度來匹配和支持企業文化？如果沒有，要不要考慮制定相應的制度？
這個問題可以檢驗公司制度的完善和制度的執行，公司對員工的承諾是否兌現，員工的發展，員工的滿意度，對客戶的承諾是否兌現。
6.關於幹部的管理水平
我們公司的核心幹部管理水平如何？有什麽優缺點？如果有缺點，知道具體原因嗎？
這個問題可以檢驗公司管理幹部真正的核心優勢，是否能體現核心幹部的核心競爭力是什麽，對公司的驅動力體現在哪裏，幹部的水平是否受到體制機制的制約。找出原因後，可以進行調整和鼓勵。
7、關於工藝系統
我公司的流程效率如何？具體缺點是什麽？
這個問題可以測試公司的流程完善程度，流程是否是擺設、過度、缺失，是否會影響幹部員工的運營效率，如果是，哪些流程可以刪減或增加。
8.關於組織和結構
我們公司的縱向和橫向組織架構分工是否清晰？跨部門協作有什麽不足嗎？短缺的原因是什麽？
這個問題是測試公司組織架構的合理性，涉及管理層級和管理範圍是否合理，崗位、編制、目標是否與戰略方向壹致。
9.人才發展的瓶頸
是不是感覺核心關鍵人才不夠？還是在職關鍵人才能力不足？妳試過解決方法嗎？有什麽效果？
這個問題可以考驗R&D、營銷、財務等關鍵崗位的人才是否能滿足公司發展的需要，解決問題的能力是否足夠快。
10，關於人才與組織的匹配
是不是感覺人才和崗位的匹配度不高？是不是覺得人才的能力不夠？能力不足的原因是什麽？
這個問題可以測試公司在人員標準、職級體系、關鍵人才資格制度等方面是否完善，是否存在人崗不匹配、薪酬與崗位不匹配等問題。
11，關於人才梯隊建設
是否存在人才梯隊斷層？如果壹個核心人才離開，業務會受到很大影響嗎？有沒有人才內部補位？
這個問題也是考驗公司人才是否足夠的問題。公司的運營是不是很依賴某壹個人？沒有某壹個人，就會影響公司的正常運轉，就像天要塌下來壹樣。如果有這個問題，老板要特別註意。關鍵人才總有壹天會離開，盡快培養接班人。
12，關於性能分析和診斷
是否分階段進行過績效分析？有沒有找出不達標的原因？
這個問題是測試公司各個部門的業績是否達標，尤其是銷售、生產、產品等部門的財務指標是否理想。
13，關於績效和員工積極性
公司幹部和員工的創造力怎麽樣？熱情如何？與績效激勵有關嗎？缺點是什麽？要不要設計壹個激勵性的績效體系？
這個問題是為了檢驗公司績效體系的有效性，是否有指標只是紙上談兵，是否績效實施只是個擺設，是否績效實施只是扣工資的工具，失去了激勵就失去了意義。
14，關於業績和人才穩定性
是人才太穩定？妳的才能有更大的流動性嗎？具體原因是什麽？
這個問題可以檢驗公司的績效激勵功能，以及績效工資的公平性和合理性。幹部員工太穩定，流動性太大，要從績效、薪酬等方面分析原因。
15，關於基礎工作
企業的基礎工作是否存在風險和漏洞？員工關系管理平衡嗎？
這個問題主要是測試公司日常工作中存在的法律風險，勞動合同和勞動關系是否完善，管理制度是否冰冷、僵化、人性化。維持員工之間的關系將減少法律風險，並提高公司雇主的聲譽。