在互聯網 的時代，人力資源面臨的挑戰有哪些

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網絡時代人力資源管理所面臨的挑戰與變化

黃永龍

天津財經學院國際

教育中心

天津

摘要：

隨著

產業的飛速發展，

特別是

網絡的迅猛成長，

正在給我們的經濟、

社會

與文化生活帶來前所未有的變化。

世紀我們將全面迎來網絡時代。

面對網絡時代的全新挑戰，

企

業要獲取競爭優勢，

人力資源開發與管理不可忽視。

通過適應網絡時代劇烈的企業變化和動蕩的新

挑戰。

促進企業組織開發、

流程重組和管理變革，

發揮並提升人力資源的潛能，

成為企業人力資源管

理工作者當仁不讓的職責。

關鍵詞：

網絡時代；

人力資源管理；

知識型組織；

核心競爭力

中圖分類號：

文獻標識碼：

文章編號：

世紀是壹個信息化的時代，

同時又是壹個多

變的時代。這給企業的人力資源管理帶來許多新的

沖擊和挑戰，引起企業人力資源管理人員的壹些新

的思考。

企業的發展要和網絡化的大趨勢相壹致，

個

人的發展也要和網絡化的大趨勢壹致。對網絡機會

的把握不僅決定著企業的命運，同時也在決定著每

壹個人的命運。

在信息化的時代，

知識管理已成為企

業的大趨勢，

價值創造的基礎變成人力資源。

傳統的

制造業

的成本是機器設備的成本，

而現在的企

業尤其是新興的

產業，

是人工成本。美聯儲

主席格林斯潘曾說：

“

所謂的新經濟，

實際是以人為

主要推動力的經濟

”

。也就是說人決定了技術，

人決

定了企業，

人決定了發展，

所以價值創造的基礎更加

側重於人力資本。人力資源管理既要受到網絡化的

影響，

同時又影響網絡化的發展，

所以價值創造的基

礎更加側重於人力資本。人力資源管理人的操作方

式、

流程、

壹些思考模式都有很大影響，

同時我們管

理人力資源的水平和方法又倒過來影響著網絡的發

展。這是網絡時代對人力資源管理所產生的影響。

壹、企業內部網絡時代人力資源管理所面臨的

挑戰

、

企業將面臨日益激烈的人才競爭

近幾年我國居民消費價格指數有所下降，如果

單純從消費價格指數這個角度看，人工成本的增加

值也會逐年下降。

但實際並不如此，

人工成本的增加

值不但沒有下降反而增加得越來越快。原因是人工

成本在市場中的競爭越來越具有主要的意義。人工

成本的絕對值高有兩個好處：第壹，人才的穩定性

好，

也就是付的工資高，

待遇好，

流動率相對低；

第

二，

在市場上獲得人才的競爭力好，

提供的薪水待遇

高，

發展機會好，

去挖人才或市場上爭奪其它企業的

人才就是具有壹定優勢。

但從企業角度看，

人工成本

的項目在不斷擴大，人工成本的絕對值又在迅速增

加，

企業承擔的風險越來越大。

人才競爭將成為壹場

無硝煙的戰爭。

、

觀念的變革將成為企業變革的先驅

世紀是壹個變革的世紀，

在這個世紀什麽都

在變，

而技術、

產品、

組織的變革，

首先取決於人們觀

念的變革，

只有觀念變化了，

人們的態度才能變化；

態度變化了，

行動才能變化；

行動力變化了，

才能導

致最終結果的變化。

變成為企業變革的先驅，

變革的

節奏越來越快，

變革的振幅也越來越大。

變革的目的

是在變了之後尋找新的機會，

新的機遇。

、效率將成為衡量人力資源管理工作的壹個

準繩

首先，

流程管理成為高效率的壹個關鍵。

這就要

求在我們的各種業務流程管理上要進行變革。

第二，

在優勝劣汰這種大競爭的環境下，績效管理是高效

益的壹個關鍵。第三，

在知識經濟的大趨勢下，

技術

創新是高增值的關鍵。也就是說必須擁有技術創新

和壟斷地位才能得到高增值。

妳幹的事情別人都會，

那妳所幹的事情和別人比就沒有優勢。

、用工方式將成為隨任務而變化的壹種新型

的模型

傳統的管理是人員隸屬關系是依附於部門，妳

是

事業部，他是

事業部，每壹個人員都固定在

在某個部門，

這是壹種傳統的組織結構。

網絡化時代

人們的隸屬關系將不再依附於某壹個部門，而是隨

著業務而變化。

也就是說哪裏有這項業務，

就到哪個

部門去。部門的組織結構不再單純按照功能而是按

照效用去架構。

做

不壹定非要隸屬在

部門，

做技術的也不壹定要錄屬在技術部門，而是按照在

哪裏能夠發揮最大的效用而定。

、

組織的結構將成為壹種多變化的組合

傳統的組織結構如開發部門，制造部門等都是

定型的，

幾十年不變。隨著網絡時代的到來，

這種結

構將發生很大變化，傳統的按業務鏈劃分的組織結

構不會在企業中存在，出現的是壹種多變性的組

合。

企業擁有什麽樣的結構，

就可能產生什麽樣的業

務流程，

什麽樣的業務流程就會產生什麽樣的業務效

果，

組織結構將成為壹種多變組合。所謂多變組合可

以這樣講，好比每壹個部門都是壹個功能塊的鋸木，

可能是壹個矩形方塊或是圓柱，

也可能是三角形，

每

壹個部門都根據企業的戰略隨機搭配組合，

如同變形

金剛，

不在乎原來是什麽，

而是看最有效的結果。

、

員工的發展將成為最有效的激勵

激勵的方式和理論很多，網絡時代激勵的重點

是員工的發展。

工資、

福利等待遇很重要，

股票、

期權

等也很重要，

但最重要的是員工的發展，

所以員工的

發展要優先定位與企業的發展，關註員工的發展實

際是關註企業的發展。因此每個企業要能給員工提

供壹個比較寬闊的發展空間，壹條有效的職業成長

道路。

、

員工關系將成為企業主動倡導的關系

員工關系在早期是壹種企業和雇員的勞資關

系，

那時的勞資關系對企業是壹種被動的應付。

員工

抱怨了，

不滿了，

罷工了，

企業開始考慮對策，

於是出

現許多能夠有效地解決勞資沖突的談判專家。

社會、

企業發展到今天，員工的利益和企業的利益可以協

調壹致，

在這種條件下，

員工關系就成為企業就動倡

導的工作，員工關系也成為人力資源管理的壹個熱

點和難點，有效地把員工的利益和企業的利益結合

起來，

是人力資源管理的最高境界。

在這種新的員工

管理理念下，員工原來那種被動應付式的勞資關系

將成為新形式下主動倡導的員工關系。

二、

企業人力資源管理的全新變化趨勢

、以人為本將成為網絡時代人力資源管理的

核心理念

面對網絡時代的知識經濟社會，知識化要求知

識與信息***享，網絡化使組織結構扁平化成為可

能。

壹方面，

網絡狀分布的組織結構代替了固定的工

作部門或職位，

出現了跨職能、

跨部門的團隊。在企

業內部，

團隊與團隊之間是獨立的，

又是互補的，

從

而產生整體大於部分之和的綜合效果。在這種情況

下，

團隊是由成員依其專長

（

而非職務

）

和任務的需

要而自主構成，團隊的績效可以根據其任務完成情

況的考評後得到相應的報酬。

另壹方面，

網絡使主要

承擔上下之間信息溝通的中間管理層失去應有的作

用而遭到精簡。結果，

企業中的較高職位減少了，

把

傳統的升遷途徑養活了，導致企業發展中沿著組織

層級向上攀升的機會也大大減少了，在適應未來發

展的企業人力資源發展系統中，工作並非職位而是

任務，

同時任務又是在不斷變化的。未來穩定的、

機

械性的、

重復性的工作基本上被機器所取代，

或者將

被

“

外包

”

最終只剩下腦力的、

創造性的工作。

“

知識

工作者

”

利用自己的知識和創新能力，

提供產品和服

務的附加價值。人們不再把追求高級管理職位作為

職業發展的主要目標，

他們需要的是圈套

的自主權

和工作彈性，

以便發揮較高的生產能力，

從而作為管

理者，

必須擅長於溝通和營造輕松的工作氛圍。

隨著

技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位越來越

重要，

以人為本，

滿足員工工作生活質量的要求將成

為網絡時代人力資管理的核心目標之壹。員工不僅

要得到公平合理的充足報酬以及發展自我的機會和

條件，

而且還要得到職業安全保障。換言之，

企業終

將意識到員工需要的不是工作而是職業。

、組織的重新設計將成為網絡時代人力資源

管理的制度背景

網絡時代的組織設計將改變傳統的依據功能來

組織研發、

生產、

營銷、

財務等業務部門的做法，

實行

組織結構方面的扁平化和網絡化。在傳統的金字塔

式組織結構中，

強調的是命令與控制，

重視清晰地描

述員工的任務，

因此組織對員工的期望是明確的；

員

工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味著責任的增

大、

地位的提高與更高的報酬；

人力資源管理的全部

信息都集中在組織的最高管理層。

相比之下，

在扁平

式組織結構中，

強調對員工的授權，

並把被授權的員

工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內

容，

提高員工的通用性和靈活性；

培訓系統和報酬系

統都支持水平的晉升。

在網絡化組織中，

多個公司各

自將員工組成各種工作小組，

完成特定的任務，

這種

工作小組通常包括各個方面的專家，壹般更加強調

員工的參與管理，重新構造組織的邊界。在過去的

—

年中，工業經濟時代占據支配地位的以命令

和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已

經讓位給更加靈活的組織機制。

的

傑克?

韋爾奇所謂的：

“

確保組織在未來的成功關鍵在於有

合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企

業的哪壹個等級和組織的何種職位，也無論他處在

世界上的任何角落。

”

就是這壹機制的生動寫照。

在

實踐中，

最重要的是讓員工跨越職能部門壹起工作，

並確保他們能夠獲得所需要的住處和擁有做出決策

的權力。

從趨勢上看，

人力資源管理將更加強調員工

個人與工作小組在員工前程發展中的責任，工作小

組在業績將成為關註的核心，那種單純強調員工個

人激勵的策略將成為歷史。

、

技術成為網絡時代人力資源管理的

基礎

隨著

技術的廣泛應用，

企業將在

“

電子

商務

”

時代背景下競爭與發展，

管理再造和流程重組

將成為企業打破傳統規則，獲取新競爭能力的重要

手段。工業經濟時代的商業規則和

“

科層制

”

管理模

式已不適應網絡時代企業的成長與發展，甚至成為

企業生存發展的嚴重桎梏。而且人力資源部門不再

是技術的門外漢或奴仆，信息技術將更加廣泛地在

人力資源工作領域中得到應用。企業的人力資源管

理充分建立在企業網絡化的組織結構之上，並突破

企業邊界的局限。

企業內外的研究與交流、

溝通等將

更加快捷。在人力資源和雇員關系中，職位空缺公

布、

專家搜尋、

雇員培訓與支持、

遠距離學習等，

都將

有效地應用互聯網。

運用

技術幫助企業建立虛擬組織並實

現虛擬化管理，以有效利用整個社會壹切可利用的

資源。運用

技術幫助企業建立知識管理系

統，

建立學習型組織，

以幫助企業獲得長期發展的競

爭力。

壹個組織必須擁有

“

如何去學習

”

的能力，

並且

比對手學得更快的能力，這將成為企業唯壹持久的

競爭優勢。

三、企業人力資源經理人應對網絡時代挑戰的

對策

不適應，則滅亡。網絡時代快速變化的競爭環

境，使得企業人力資源管理經理人必須正視人力資

源管理領域的變革，積極地進行職能轉變與角色定

位。已經有越來越多的企業在認識到建立自身的競

爭優勢關鍵是如何去建立並運行有效的人力資源管

理，

企業高層管理者對此寄予很大希望。

企業人力資

源經理人只有全面迎接網絡時代的挑戰，才能在企

業發展中發揮應有的作用。

、人力資源經理人應調整轉變人力資源管理

的職能

企業人力資源管理者將逐漸從作業性、行政性

事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理

工作。

因此，

企業人力資源管理部門已逐漸由原來的

非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門

的戰略夥伴。人力資源經理人越來越多地參與企業

戰略、

組織業務活動、

領導企業變革、

建立競爭優勢、

傳播職能技術並擔當起員工宣傳者和倡議者的角

色，

並對員工績效和生產率負責等

（

參見表

）

許多

國外企業由壹位副總直接負責人力資源管理，以此

提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人

力資源政策與公司的發展戰略匹配。

表

人力資源職能轉變

從

到

職能導向

戰略導向

內部重點

顧客重點

被動反應

主動出擊

行政管理

咨詢者

受活動驅動

受價值驅動

以活動為重點

以有效性為重點

視野狹小

視野開闊

方法傳統

思考非傳統方法

互不信任

合作夥伴

決策權力集中

決策權力分散

行為型

解決問題型

、人力資源經理人應具備更為全面的人力資

源管理技能

人力資源經理人需要具備相應的全球化人力資

源管理技能，

了解並掌握相當的業務知識，

更要求能

與業務部門說壹樣的

“

語言

”

。人力資源管理已日益

突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在

於能為

“

顧客

”

既包括企業外部顧客，

又包括企業內

各個部門提供附加價值。這種內部提供不僅可以實

現為業務部門的定制服務，而且可以突顯人力資源

管理的價值、

鞏固人力資源部門的地位。

人力資源部

門應該從

“

權力中心

”

的地位走向

“

服務中心

”

。人力

資源經理人必須具備壹套全新的思維方式，去考慮

“

顧客

”

需要什麽樣的人力資源服務並怎樣提供這些

服務，

籍此創造在企業中的權威。

、人力資源經理人應進行人力資源管理角色

的再定位

下轉第

頁

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上接第

頁

密歇根大學的沃爾裏奇

（

）

教授認為，

作為

企業獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更註重工

作的產出，

而不僅僅是把工作做好。

根據人力資源管

理的戰略決策、

行政效率、

員工的貢獻和變化能力這

四項中產出，沃爾裏奇歸納了人力資源管理的四個

基本角色：

戰略性人力資源、

管理組織的機制結構、

管理員工的貢獻程度、

管理轉型和變化。

表

人力資源管理角色

角色

區分

有效產出

結果

形象化比喻

行為

管理戰略性

人力資源

實施戰略

戰略夥伴

把人

力

資

源

和

經

營

戰

略結合起來

管理組織的

機制結構

建立有效機制結構

職能專家

組織流程的再造：

“

***

享的服務項目

”

管理員工的

貢獻程度

提高員工的能

力和參與度

員工的支持者

傾聽

並

對

員

工

的

意

見

做出反應：

“

為員工提

供所需的資源

”

管理轉型和變化

創建壹個嶄新

的組織

變革的推動者

管理轉型和變化：

“

保

證應變的能力

”

總之，

為成功地應對網絡時代的挑戰，

充分發揮

人力資源管理的效用，企業人力資源經理人需要掌

握四大核心技能：

壹、

掌握業務。要求人力資源從業

人員成為企業核心經營、

管理層的壹部分，

了解並參

與基本的業務活動，

具有強烈的戰略業務導向。二、

掌握人力資源。是指人力資源管理要確保基本的管

理和實踐相互協調，

並擔當起行政職能。三、

個人信

譽。是指人力資源從業人員應具備良好的人際影響

能力、

問題解決能力和創新能力。

四、

掌握變革。

要求

人力資源管理者懂得如何領導企業變革與重組。

參考文獻：

亞瑟?

小舍曼

人力資源管理

大連

東北財經大學出版社，

逄錦聚

大學校長與企業家對話

天津：

南

開大學出版社，

美

彼得?聖吉

第五項修練——

—

學習型組織

的藝術與實務

上海：

三聯書店，

英

唐納德?索爾

如何提升公司核心競爭力

北京：

企業管理出版社，

責任編輯：

章穎

也很重要，

因為它是產生差異度的尺度，

是脫離中心

區域而從

“

客人

”

變為

“

客家人

”

的重要原因之壹。

所謂客家學的研究已有百余年的歷史，

但是由

於方法不當，

至今乃屬起步階段，

雖然有不少人都在

構想建立客家學

O

I

S

吳澤教授指出這門學科剛剛起

步。

我們不能假想在壹篇短文中能把問題談透；

另外

由於客家學或

“

客人

”

變為

“

客家人

”

的過程本身具有

綜合性質，

具有多學科性。

寧化是客家人的搖籃，

究竟還有哪幾個搖籃還

是只有壹個搖籃的問題的解決也不是遙遙無期的。

我希望日後的工作能得到各省各縣客家學研究者

——

—

無論是專業的還是業余的研究者的支持與合

作，

我確信，

在大協作的基礎上把客家學研究推向壹

個新水平決不是遙遠的事。