上世紀50年代開始，亞音速噴氣式客機得到普及，超音速客機在當時被普遍視為未來的發展方向，蘇聯、英國、法國、美國都相繼計劃研發超音速客機。
1956年，英國政府成立了超音速運輸飛機委員會，著手研制超音速客機，經過幾年的研究論證，結論是超音速客機在技術上是可行的。
因為開發生產超音速客機投資巨大，英國開始尋找合作夥伴，此時的法國也有相同的計劃，而且研究進度和英國相仿，於是兩國壹拍即合。
在60年代初，英法兩國政府開始聯合投資，開發這款大型的中程超音速客機，取名為協和式飛機。
這種飛機的機身大、裝飾豪華，而且速度特別快，優點可以說非常突出。
不過這裏就出現了壹個問題，那就是研發成本非常高。單是設計壹個引擎的成本可能就高達數億元。
隨著投入的加大，兩個政府都感到了壓力，而且這種飛機生產出來以後的市場前景並不明朗。
在1964年，英國工黨在大選中勝出，哈羅德·威爾遜出任英國首相，面對如此巨大的投資，加上國內的財政赤字，英國政府有意撤資、退出合作計劃。
為此法國總統曾親自出面，強調英國需要履行當年簽定的壹紙協議，以及明白單方面拒絕執行協議的後果，礙於條款，英國被迫繼續投資。
隨著投入的加大，以及前景的不明確，出現了壹個問題，那就是該不該停止研發呢？
如果停止，那之前的所有投資將會打水漂，繼續研發，就需要更多資金的投入，卻不知道會有什麽結果。
最終他們選擇了繼續，進壹步加大了投資。最後飛機研發成功了，可是卻沒有市場。
因為這種飛機非常耗油，噪音很大，運營成本非常高，以至於票價就很高，很少有人能消費的起。
最終，協和式飛機在1979年停產，總***生產了20架。2003年10月24日，協和式飛機執行了最後壹次飛行，從此成為了歷史。
英法兩國在研發過程中就發現了問題，即使最後研發成功，在商業上也不壹定能夠取得成功，可是他們不願意放棄已經投入的成本，以至於進壹步擴大投資，最終損失的更加嚴重。
這個故事給我們展示了壹個概念，叫沈沒成本。
沈沒成本是指由過去的決策造成的已經產生了的、而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。
通俗來講就是，那些已經發生的，且不可回收的支出，比如時間、金錢、精力等，就是沈沒成本，是無論妳怎樣做，都無法改變的成本。
打個比方，妳買了壹個面包，咬了壹口，發現不合口味實在吃不下，那買面包花的錢就是沈沒成本。
妳總不會因為花了錢，即使讓自己惡心，也忍著吃掉吧。此時明智的決定是不管買面包花的錢，而是果斷的丟掉面包。
在現實情況下，人們很容易受到沈沒成本的影響，在當下做判斷的時候，總想著以前在這件事情上的投入，這樣就會讓判斷出現偏差。
古典老師講過壹個故事，有段時間，他和壹個在讀的女博士生聊職業發展，對方糾結於畢業後該從事什麽工作。
她讀的是生物研究，成績很好，是直博，但是她卻並不喜歡搞研究，也不愛留校任教。
她做的各項測評都顯示她還挺適合做銷售、市場方面的工作，所以，她最好的出路應該是去生物公司做推廣、營銷方面的工作，可是她就是不想做這樣的選擇。
聊到壹半的時候，古典突然問她：“妳是不是擔心妳畢業後比不過當年沒有讀博士的同學？”她點點頭。
古典繼續說：“這很有可能啊，妳這個蛋白質檢測領域不大，搞不好對方還是妳的主管。”
她非常著急的說：“ 那我這4年豈不是白讀了？ 所以我就是下不了這個決心。”
對於當下找什麽樣的工作這個決策，她在專業上投入的4年時間，就是沈沒成本。
如果她喜歡自己的專業，那就沒有這個問題了，關鍵是她不喜歡做研究，而適合做營銷。
所以，此時對於找工作這個問題，之前所有的付出都已經過去了，不能讓它們影響當下的決定。
站在當下，看未來，做出適合自己的選擇才是對的，而不能因為之前的投入，而讓自己回到不喜歡的事情上。
如果那樣的話，只會在不喜歡的方面浪費更多的時間，將來有壹天，可能會更加後悔當初為什麽沒有及時止損，將來想要停下，就會更難。
很多大學生，在選擇專業的時候，其實並不知道是不是適合自己，只有真正學習以後才知道。
他們畢業的時候，都會面臨要不要從事本專業工作的問題，而大部分人都因為學習了4年，就算不喜歡，也將就幹了自己專業的工作。
我大學時的專業是過程裝備與控制工程，這不是我的誌願，而是被調劑的，所以說不上喜歡不喜歡，就這樣讀完了。
畢業以後我找到壹份和我專業相關的工作，做了兩年，在做的過程中，發現確實不喜歡，我就轉行做了程序開發。
可以說，我大學學了4年，又工作了2年的專業，對我來說是巨大的沈沒成本.
可是我在想要轉行的時候，根本不在乎當時的付出了，雖然那時候我還不知道沈沒成本這個概念，現在回想，當時的決定是非常正確的。
現在來考慮壹個問題，當公司業績不好時，該不該花高價辭退CEO呢？
此前，保時捷辭退前任CEO花了1億歐元，而瑞輝公司辭退CEO花了兩億歐元。
財經作家李子旸認為，天價請走CEO反而是公司利益最大化的最佳方案。
公司業績不好，是CEO的決策導致的。如果礙於辭退CEO花費太大，而繼續留任CEO，那CEO會因為之前決策而付出的沈沒成本，會繼續堅持下去。
結果就是公司的效益會越來越差，還有可能讓整個公司垮掉。
所以花高價辭退不合適的CEO，讓新的CEO上任，就是避免之前投資產生的沈沒成本影響當下的決策。
我們個人在做決策的時候，也應該避免沈沒成本的影響，防止自己的損失進壹步擴大。
比方說去看電影，電影開場半個小時的時候，我們基本就知道這部電影好不好看。
此時妳是離開呢，還是繼續看呢？
大部分人會繼續看下去，因為已經付錢了，而結果就是，又浪費了壹個多小時的時間。
這個時候，為電影票花的錢就是沈沒成本，那最好的選擇是，立馬離開，為自己節省下壹個多小時的時間。
人們常說不要為打翻的牛奶哭泣，其實就是這個道理。
我們做的任何事情，花費的時間、精力、金錢，在之後做決策時都有可能成為沈沒成本。
那個時候，壹定要非常清楚，那些沈沒成本無法挽回，它們不應該成為妳當時決策要考慮的因素，就當它們是不存在的。
只有立足當下，面向未來，拋棄沈沒成本，才能做出更加準確的判斷。