現在有壹個比較普遍的現象就是人員更換很快，很多人在壹個工作崗位或者是在壹家公司待的時間越來越短，更換的頻次越來越高，也就是說人員穩定性是越來越低的，那麽企業如何應對這樣高頻率人員更換呢，那麽人員儲備是關鍵，人員儲備的重要途徑就是新員工培養。所以我覺得新員工培養項目有以下三個戰略意義。
第壹：“新員工培養”項目是企業人員進行良性更替的保障！企業人員更替包含離職，新職位需求，淘汰落後！要做這些動作時候，沒有人員儲備，妳只能被動的對外招聘，或者空崗壹段時間，那麽這個崗位的工作就會發生斷層。
第二：“新員工培養計劃”直接給企業帶來新的血液，可以樹立員工之間的競爭意識，保障員工工作積極性！在壹個地方工作久了，和工作內容熟悉了，有些人出現老油條的情況，工作效率降低，特別是沒有人員儲備以及優勝劣汰機制的時候。
第三：“新員工培養計劃”為企業創新能力奠定基礎。創新的需要本質就是不同元素的重組，壹個企業要具備這樣的能力，新思維，新想法是很重要的。在壹家公司待久了妳就會發現很多的思維和想法慢慢被同化，更可怕是慣性化。所以創新需要新思維，新看法。
師徒/導師/帶教項目在人才發展中的戰略意義內容很長，在接到您發出的邀請後，我真的花了很長時間來寫這個回答的。
在回答這個問題之前，我們先聊壹聊企業人才的儲備與發展問題，讓我們通過俯視企業人才發展全局，來看看所我們所說的應屆畢業生輔導項目在公司的戰略意義。為了便於理解，我們暫且把通過校園招聘進公司培養的人才稱為“陽光”。
下面是關於企業人才的正態分布圖：
咱們以“人才能力水平”為例。圖中橫坐標代表人才能力水平的高低，越往曲線的右側人才的能力水平就越高；縱坐標代表人數，越往上代表人數越多。曲線下方的陰影區域面積就是總人數。
請註意這三個變量的大小都是可變的，針對具體的問題可以按比例放大或者縮小。比如人才的能力的均值是 100 分，標準差是 15 分，那麽圖中橫坐標的 1.0 對應的就是人才的能力 100；1.2 對應的就是兩個標準差之外，也就是人才的能力 130；如果妳要研究的總人數是1000人，那麽陰影區的總面積就是 1000。
現在我們最感興趣的，是我用紅色的框標記出來的那個區域，稱為“優異區”。它出現在分布曲線右側的大約兩到三個標準差之外的尾巴上，代表統計中最出類拔萃的樣本。如果妳研究的是人群的人才的能力水平，這個區域就代表人才的能力水平最高的人群，他們的人才的能力都在 140 以上，也就是這個企業的精英。
如果妳研究的是壹個企業管理者的管理水平，這個區域就代表他最高管理水平，公司的核心管理層
企業為了持續提升核心人才的競爭力，就需要不斷擴大那個區域的面積，也就是說：
如果妳是壹名管理： 如果妳是人力資源工作者：因此，怎樣增加優異數，這就是所有快速發展企業最關心的問題，而光憑借直覺說“我們要努力！奮鬥！”那種思維太落後了，正態分布這個數學模型，可以幫助妳理清思路。
根據正態分布，妳可以影響的其實就是三個變量：總量、標準差和均值。
提高總量增加總量是個直觀的辦法：如果我們把總數增加壹倍，優異區的數量自然也會增加壹倍。
多年以前在經濟發展速度遠不如現在這樣快的時候，大學畢業生的就業競爭是非常激烈的。壹流的畢業生多數會被外資企業挖走，接下來是國企和上市公司，剩下的才能輪到壹些大型的民營企業。在那個年代壹流的外資企業往往都有著相對完善的培訓體系和很高的薪資福利，因此進入到外企的大學生相對流失比較少。
那些因為缺少系統的培訓體系，甚至有些公司連幾門像樣的培訓課程都沒有的公司，每年招聘的大學生多數則采取了“野蠻生長”的散養式發展。
在那個時候甚至還壹度流行壹種所謂“ 遊泳池 ”理論的人才觀念。簡單點說就是把壹大群人全部推進遊泳池，無論這些人會不會遊泳，無論用什麽方法，只要能夠遊到對岸的人就被公司留下，那麽剩下的人則被淘汰。從短期來看，能夠遊到對岸的人都為公司做出了卓越的貢獻，作為回報，他們也逐漸成為了公司的管理人員。隨著這些管理人員的增多，這類公司的產生的後遺癥就顯現出來，甚至成為公司失去競爭力的主要原因之壹。因為這類公司對培訓工作的輕視，伴隨著大學生可選擇企業越來越多，“泳池”的人數越來越少，等這些公司開始意識到人才培養與儲備的時候，他們已經喪失了在這個市場的競爭力。過去通過優勝劣汰的強者生存的人才策略卻成了公司發展的最大障礙。
用提升總量來獲得優異數，這是壹個用戰略的勤奮彌補能力的不足的方法……但是人才發展可不行，得個保個質量都過硬才行。
提升均值以前都流行壹句話，向外企學習管理。所以很多的企業都開始模仿外企開始逐步建立自己培訓體系，甚至有些公司已經將公司的人才與發展導入進公司的發展戰略之中。
我們來看壹下這張圖，藍色代表是缺乏學習與發展體系的公司，橙色代表的是建立了學習與發展體系公司的曲線之間對比。
已經建立了學習與發展體系的公司相當於把鐘形曲線往右側挪動了壹點。而這壹點，體現在優異區上，就是巨大的差異！咱們把優異區放大了再看
4.5個標準差之外，面積會有幾十倍的差距。均值對優異區的效果比總量的效果要厲害得多。所以，在公司後期的競爭力比拼上，這些公司的人才競爭優勢就明顯高於其他公司了。
因此，如果妳的領導問妳花了那麽多培訓費用，到底有什麽用？妳就可以拿這樣的圖告訴他：“如果妳現在壹分錢都不投入，對咱們現在的業務暫時沒有什麽影響。可如果我們的競爭對人才培養投入了費用，哪怕是壹點點，在短短兩年以內，我們的差異就會跟上面這張圖壹樣，我們依舊是藍色，而競爭對手將會在橙色區域。”
擴大標準差擡高尾部曲線的第三個辦法是加大妳這個分布的標準差。我們把標準差提高 10%，從 0.1 變成 0.11，就成了下面這個情形 ——
中間普通區的人數變少了壹點，而優異區的人數明顯增加了 ——
對於壹個企業來說，擴大標準差就意味著企業要去做壹些更為極端的事情。比如從競爭對手或者標桿企業那裏挖走壹整個團隊。運氣好的話，這個團隊可能會幫助企業完成壹項重大的任務；可運氣不好的話，就會讓整個企業蒙受巨大的損失，就會落入曲線左邊的尾巴，進入失敗區。
花起花落的短短3年，我相信妳能夠從“***享單車”的大戰中看到這些企業是如何運用這個策略來實現快速發展和快速衰落的。
總結來說，要想增加優異區中的數量 現在我們回到“陽光”導師培養項目為什麽要提升到戰略意義。 什麽樣的公司會采用“提高總量”的方式？這類公司的HR的招聘人員此時最頭疼，因為招聘時人員需求條件比較模糊，覺得大概符合這個方向的就招；回到公司培訓部門最頭疼，因為快速發展或者是趨勢模糊，誰也無法確立明確精準的知識體系給到新人；負責輔導這些“陽光”的導師也頭疼，壹方面壹個導師要輔導幾個人（最多的我見過壹對七），另壹方面導師也不知道該怎麽輔導，即使拿了成熟公司的輔導流程，因為公司缺少各種資源支持，那些指導手冊貌似能用的也不多。
所以，這類型的“陽光”導師輔導項目，應該向“ 團隊學習 ”“ 團隊自組織 ”方向發展。可以參考壹些如何快速建立“ 敏捷團隊 ”的初期方法，然後融合團隊學習與分享的方式進行輔導。此處就不再贅述，如果想深入交流，可與本人私聊。
什麽樣的公司會采用“擴大標準差”的方式 什麽樣的公司會采用“提升均值”的方式因此，這類“陽光”的培養項目，就應該更加系統和培養長遠發展戰略陽光。
我們先從“陽光”的學習發展來說。作為本科以上的畢業生，無論曾經是什麽專業，作為本科生的最基本技能就是能夠通過查找大量的資料，總結歸納相應的知識點以及應用範圍。說得通俗壹些，本科生其實已經具備自我學習的基本技能。
因此“陽光”在這類公司需要給到他們必要的自我學習指南，通過導師給“陽光”設計的學習路徑圖，陽光可以展開自我 探索 的學習能力：
四種數學模型：正態分布/冪律分布/馬爾可夫+路徑依賴/學習模型
那麽作為“陽光”的導師，其具備的技能就需要站在戰略發展層面考慮，導師不僅要具備輔導“陽光”的能力，而且所掌握的技能能夠更加高效地提升自己的工作效率與協作價值。
所以我們還是要從“提升均值”這個話題說起，雖然說企業經過多年的努力，對於各級人才培養體系的建立也相對穩定和成熟，然而，均值的內容卻不是壹成不變的。 市場變化的速度遠遠大於企業變革的速度，企業內出現問題的速度也遠遠大於解決問題的速度 。因此，對於各級人才能力的需求也在不斷地下沈。每個企業都在調整自己的組織架構，目的就是為了更加近距離地貼近市場，貼近客戶。比如：在高級人才才要學習的決策能力，現在已經下沈到中級管理者，甚至到了初級管理者的層面。因為壹線的工作人員是接觸客戶最近的群體，所以溝通能力和人際關系能力也成為這個群體完成任務的必要基本能力。
由此，我們就必須重新更新各級人才提升均值的各項內容。
為什麽說，把“陽光”導師項目要提升到戰略層面，其原因就是“陽光”已經不是在進入企業迅速度過生存大關，而是如何讓“陽光”快速向敬業轉變的過程。
因此，作為“陽光”的導師就不僅僅具備輔導他人的能力，而是連自己都需要盡快掌握的：
這六項獨立基本技能成為這類人才所必須要掌握的，才能更好的向卓越邁進，為進入下壹級人才儲備做好準備，而當這類人員掌握了上述技能之後，其領導與所在組織也會相應提升市場競爭力。
註意：許多培訓管理者認為，通常“陽光”導師輔導項目預算非常低，根本無法開展上述技能培養。這就是我們在這裏要強調的是——我們不能因為“陽光”項目需要導師具備這些技能，而是這些導師作為工作者為幫助公司和自己提升市場競爭力，以及創造出高價值工作所必須的技能。而當他們掌握了這些技能之後，“陽光”輔導只是這些技能的副產品而已。 所以，我們首先是要建立或者增加壹個為優秀獨立工作者（預備人才）能力與價值提升的學習與發展體系，作為學習與發展實踐的壹部分，他們必須參與到“陽光”項目中。
根據人才的分布情況，企業投入的學習與發展預算從大到小排序依次是：
核心人才≥高級人才≥中級人才≥初級人才
相應的這類人才學習體系也建立得比較完善，市場上選擇的產品也比較多。而作為儲備人才或者是“陽光”人才項目的產品，因為預算投入經費比較少，所以在這個項目上的研究和投入也相對較少，而從市場上能夠找到的產品多數也是在成熟產品進行改良或更新的，鮮有無縫鏈接的產品。也正是這類項目在企業內產生的價值和意義並不是很明顯，有的企業最多也就拿“離職率”這樣壹個指標來做個比較。
隨著市場高速發展，人才發展速度的需求也越來越快，儲備人才與初級人才之間的間隙變得越來越大，因此，提升這個區域的均值（策略二：提升均值）就顯得尤為重要。這也是為什麽“陽光”項目新戰略意義越來越被重視的原因。
我們就拿工程師這樣壹個群體作為例子，來看看人才培養的策略。
首先，我們先來看看作為工程師這個級別的壹種國際定義作為標準
將這些級別放在正態分布曲線圖中
通常，企業非常重視知識和技術的傳承，從工程師的培養角度，公司都儲備了大量的技術資料和產品開發文檔。不同級別的人才多數是通過企業大學、內/外部培訓，內部組織學習技術文檔資料、知識分享會議等多種方式提升解決問題的效率。通俗壹點，工程師的級別是隨著解決“棘手問題”的增高而增高的。而這個棘手問題裏面不僅含有技術層面的困難障礙，而且還包含著越來越多的人與人之間的信息傳遞與加工的障礙，也就是我們常說的“協作”。
因此，企業的人才培養往往至少要提升兩個維度的東西：
目前，除了企業在儲備效率層面的知識和技術外，對應關系層面的知識如，溝通、協作、沖突、教練以及相應的領導力知識也有著選擇面比較多的產品配備給五級以上（不包含五級）工程師。
然而，在陽光項目中承擔導師/帶教角色的人大部分都是五級工程師，而這些人在工作中都面臨著這樣的事實：
作為這個群體的下壹個階段很有可能就會進入職業分流，要麽成為專業的獨立工作者，要麽成為壹個小組的管理者，因此在出現分流之前，這類員工無論怎樣，都需要掌握在分流之前的基本技能：
因此，盡早地培養他們①②③項技能，都會幫助他們在從容進入下壹個階段。而恰好“陽光”便成為他們第壹批實踐的對象，這樣的發展對於雙發都有好處。
所以，請不要小看導師項目，它承載著人才競爭力發展的基礎作用。
當妳教別人的時候也是在提升自我，正所謂的費曼技巧
國企工廠很久前就是“師徒培訓計劃”了，具體的作用很多，但說戰略意義的話，快速讓新人了解公司情況，技能提升。