在工程項目財務管理中，財務經理應加強資金管理、成本控制、稅務籌劃和發票管理。以下是我收集的關於如何在項目總承包中建立有效財務體系的論文，希望對您有所幫助！
摘要:工程總承包模式已在建築工程領域得到廣泛應用。EPC模式的應用對提高建築工程質量水平、降低投資成本具有重要作用。本文主要從資金管理、成本控制、稅務籌劃和發票管理四個角度闡述了工程總承包模式下的財務管理體系，以供參考。
關鍵詞:總承包；金融系統；建設
工程總承包概述
EPC總承包，即設計-采購-施工總承包。近年來，業主越來越重視承包商能夠提供的綜合服務能力，EPC總承包管理模式以其獨特的優勢在國際工程承包市場上備受青睞。EPC總承包項目壹般具有金額大、工期長、科技含量高等特點，在給企業帶來巨大利潤的同時，也存在重大的財務風險。
二、總承包項目財務管理的重要性
在加強總承包項目財務管理的同時，實現總承包項目財務管理中的具體目標將對控制總承包項目的投資成本、進度控制和成本控制產生壹定的影響。因此，為了在實際工作中實現總承包項目利潤最大化的目標，結合總承包項目的實際情況加強財務管理的管理水平至關重要。
三、工程總承包模式下建立有效財務體系的對策
①做好資金管理。
1.以資金管理為保障加強項目資金收付監管。
在總承包企業的財務活動中，資金壹直是高價值和高流動性的資產。因此，財政應做好以下三個方面的工作:
（1）完善資金管理制度和項目資金保障機制。
總承包項目實施過程中，資金收付周期相對集中，資金量相對較大，項目持續時間相對較長。首先，總承包企業原則上應采用集中賬戶管理和工程款專款專用的模式，建立壹套工程款及相關費用的計量、確認、審批和支付程序。其次，為保證總承包工程費用收付制度、資金準入制度、操作流程、審批程序和崗位職責的有效實施。
（2）建立現場財務管理的溝通渠道。
總承包項目合同簽訂後，應及時任命項目財務經理，明確其責任和權利，並及時建立項目賬戶；請財務經理第壹時間與業主對口部門溝通，確認甲乙雙方財務管理的相關程序和溝通渠道；財務經理需要前往項目所在地的稅務機關辦理異地施工的稅務登記，以確保在項目期間正常的財務角度執行開票和納稅。
（3）加強項目財政資金計劃管理。
項目開工後兩個月內，應編制建設資金使用計劃和設備材料采購資金使用計劃；根據成本估算和施工計劃，應制定年度建設資金計劃和年度設備材料采購資金使用計劃；根據總承包企業工程管理部批準的項目管理費用等控制指標，編制年度管理費資金使用計劃，並結合工程進度和現場實際需要編制月度管理費及其他費用資金使用計劃。
2 .協調籌集資金，保證資金供應
任何總承包項目，無論規模大小，都需要資金作為保障。
（1）工程預付款
預付款管理包括兩個方面:業主向承包商付款和承包商向分包商付款。確保預付款的及時足額支付是總承包企業確保總承包項目順利開工的資金基礎。在收取預付款方面，財務人員應協助項目經理及時出具預付款保函，完善手續並收取預付款。在預付款支付方面，財務人員應協助項目經理及時取得預付款保函，並在完成內部付款審批手續後盡快支付預付款，以確保項目的前期建設成本和設備材料采購的資金需求，降低企業的融資成本。
工程進度付款
及時收取和支付工程進度款是總承包企業保證總承包項目順利實施的前提。總承包企業每月根據實際工作量及時提交工程進度結算月報，財務人員配合造價工程師根據月度驗收確認的實際工作量及時協助項目經理向業主提交結算資料，積極與業主溝通創造結算條件，辦理工程結算，開具發票和收據，繳納稅款，收取進度款。
自有資金或借入資金
自有資金是企業為生產經營活動經常持有的，可以自行支配使用而無需償還的資金；借入資金是指企業依法向資金提供者籌集資金，按照合同約定使用並按期償還而在金融市場獲得的資金。由於總承包項目實施風險因素多，資金需求量大。因此，在使用自有資金或借入資金時，財務人員應協助項目經理認真分析使用該類資金的潛在風險因素，是否可以安全回收，回收時限是否會影響生產經營活動的其他方面等。
3.監督資金使用過程，提高資金使用效率。
總承包企業財務應對資金使用進行全過程監督，降低資金使用成本。根據項目資金使用綜合計劃，資金應集中管理，並按審批程序嚴格控制預付資金支出，確保資金有序流動。
（2）加強有效的成本控制，提高項目的經濟效益。
項目成本的有效控制需要所有項目參與者的全面參與，成本控制主要涉及以下幾個方面:
1加強設計管理控制
工程設計圖紙和文件是項目實施過程中以下階段的主要依據。設計管理和控制的水平直接關系到項目的安全、進度、成本、質量和材料控制水平，也直接影響到項目的經營利潤。因此，設計階段的成本控制是整個項目成本控制的重點。在設計階段實施限額設計時，設計人員應嚴格執行限額設計工作程序，以確保限額設計控制目標的實現。
2.加強設備和材料采購的管理和控制
合同規定的物資部為項目提供的設備和材料采購服務的全過程；包括制定采購計劃、確定合格設備制造商名單、采購、催交、檢驗、運輸、現場材料管理和采購分包管理。項目采購應確保根據項目的質量、數量和時間要求，以合理的價格和適當的供應來源獲得所需的設備、材料和相關服務。在具體實施過程中，應通過招標程序貨比三家，公平競爭並嚴格控制獨家供應。
3.加強施工管理控制
施工管理是項目管理的重要組成部分。完成現場施工任務並辦理項目中間交接手續後，將在試運行階段開展現場服務，直至項目考核驗收。施工管理的目的是控制“安全、質量、進度和成本”，施工組織設計管理計劃的中心必須圍繞四大控制進行。
4.加強項目部內部成本控制
由於總承包項目的現場在許多情況下不在企業所在地，因此項目部的內部成本主要由臨時設施和其他費用以及項目部的內部成本組成。成本控制的重點在於項目部內部可控費用，如差旅費、其他費用、材料費、勞保費用等。項目部采取相應的控制措施，加強內部管理，降低可控費用，提高項目經濟效益。
（三）加強總承包項目的稅收籌劃
1加強會計和稅務規劃
在實際工作中，相關財務人員應在總承包項目開始施工前全面考察總承包項目財務管理的具體情況。對總承包項目財務工作中會涉及到的“項目收付”、“管理費支出”、“貸款管理”等細節工作進行合理的稅務籌劃。在合理的財務核算範圍內，最大限度地降低總承包項目的投資成本，增加企業的經濟效益。
2 .註意項目合同中有關稅收條款的規定。
在合同簽訂階段，需要對合同的具體內容進行壹定的稅務籌劃。在總承包項目的財務管理中，必須明確是否存在免稅項目以及免稅項目的相關手續。在處理成本加報酬等合同工作時，還需要在合同中明確說明與工程成本相關的所有稅費和附加費均由業主支付。
四是做好發票管理
總承包金額發票由設備增值稅發票、建安發票、設計服務發票三部分組成。有兩種情況:第壹，在總承包方取得壹般納稅人資格之前，總承包設備合同遵循設備制造商直接向業主開具增值稅發票的原則，便於設備制造商向業主開具發票，最終除部分零星發票外，剩余金額統壹開具建安發票。二是總承包商取得壹般納稅人資格後，工程總承包的所有發票將由總承包商統壹提供，有利於總承包商獨立簽訂分包合同，保證總承包商的合理利潤。
總之，在工程項目的財務管理中，財務經理應加強資金管理、成本控制、稅務籌劃和發票管理。只有不斷加強總承包項目的財務管理水平，才能更好地促進項目的施工質量和企業的可持續發展。財務管理人員必須認識到總承包項目財務管理中存在的問題，並結合企業的實際情況在最短的時間內采取有效措施，從而提高總承包項目的財務管理水平。
參考
【1】曹。建設項目內部會計控制研究【D】。東北石油大學，2010。
【2】蔡安輝，李。工程總承包財務會計實務【M】。北京:經濟科學出版社2010。
【3】王武仁。EPC項目總承包管理【M】北京:中國建築工業出版社，2008。
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