如果立誌作壹名互聯網金融的產品經理，我認為盡管“互聯網金融”的關鍵是“互聯網”，但基礎是“金融”。同時銀行作為壹個基礎性的、管理風險的行業，其內部結構設計之所以復雜，就是為了制衡和把控風險，但這也為創新帶來了阻力。因此作為產品經理，如果對傳統金融業務沒有深刻的領悟，很難談到什麽創新與革命。例如，POS收單業務，看起來簡單無比的東西，其實涉及的參與方和利益的糾葛十分復雜，監管層面也有各種博弈，期望銀行本身作為利益獲得者去主動創新是難上加難。再例如P2P貸款，貌似簡單的交易撮合，但是在銀行體系內要做出這個東西來，單是說服50後和60後的中高層接受“服務應當是面向客戶而不是銀行的”這種基礎的觀點已經無比艱難。正如80後的二級市場分析師難以用周期股的盈利預測模型來給出互聯網企業的投資邏輯，銀行內部的決策和行動體系同樣並不會給“互聯網”基因帶來發酵的可能。因此，我只能說身處壹個穩定的管理結構中，銀行的產品經理只能無時無刻從不放松自己對於各類金融業務的充實並壹定要形成自己的思考，時刻準備面對機會的到來。這種學習的過程是很枯燥的，因為可能面對的是各種各樣的管理辦法、操作規程、設計文檔。但是相信隨著各家銀行在被迫中進行互聯網轉型的過程中，壹個同時具有良好IT技術素質和精通基礎金融業務，並且具備廣闊視野的人才是不會被埋沒的。補充壹點：doknow回答的關於銀行產品經理發揮空間很小，這也是大實話。畢竟銀行總行更像壹個行政機關，各種繁文縟節、扯淡推諉、拆臺互掐的事是絕不少的。這就要求銀行的產品經理壹定要有較強的文字能力，尤其是特別能做PPT，特別會寫各種自我表揚的內部營銷材料，特別好的演講口才。沒有這些，怎麽打動那些身居幾百米高空辦公的叔叔伯伯阿姨大娘們呢？