壹、預算管理的意義和作用
1.預算控制是管理控制中使用最廣泛的壹種控制方法
預算控制最清楚地表明了計劃與控制的緊密聯系。預算是計劃的數量表現。預算的編制是作為計劃過程的壹部分開始的，而預算本身又是計劃過程的終點，是壹種轉化為控制標準的計劃。
全面預算是指企業壹定時期內全部經濟活動的正式計劃用數字形式系統地反映出來。換言之，全面預算是企業全部計劃的數量說明。它包括長期預算和短期預算。長期預算是經投資決策為基礎編制的投資預算，亦稱戰略性投資決策。短期預算是壹年或壹年以內的以經營決策為基礎編制的經營預算和財務預算。包括銷售預算、生產預算、成本預算、采購預算、直接人工費用預算、制造費用預算、現金收支預算等。企業的長期預算和短期預算的各個方面相結合起來，形成壹個完整的預算體系。其特點是以銷定產，生產預算是建立在銷售預算的基礎上。以銷售預算為中心進行各項指標的綜合平衡。對銷售預算的制訂，必須以對市場需求的調查研究和科學預測為依據；還要考慮生產經營活動對現金收支和財務狀況的預期影響。
在市場經濟條件下，地勘單位走向市場，實行企業化之後，財務管理工作處於中心地位和中心作用，歸納起來主要有四個方面：
（1）正確、及時、完整地反映企業的經濟活動和財務收支狀況，向有關部門特別是企業自身提供可靠的會計核算資料。
（2）認真貫徹國家的方針、政策，遵守財經紀律和財經制度，正確發揮監督作用，保證企業的合法經營。也就是監督職能。
（3）正確處理好企業內部和外部財產、財務關系，維護企業的合法權益。也就是處理財產關系的職能。
（4）充分利用會計核算資料，分析、檢查企業經濟活動和財務收支狀況。參與企業發展的預測，對提高企業的經濟效益出謀劃策。也就是參謀職能。
可以說，地勘單位或企業的任何壹項專業管理，都沒有像財務管理這樣涉及問題的綜合性和根本性。為了適應財務管理所處的地位，必須以預算為主體建立全面預算制度，並貫穿於企業生產經營全過程，保證經營目標實現。
但是，在生產經營各個領域，實行全面預算管理這個問題當前無論在企業化管理的地勘單位，還是在地勘單位所主辦的企業，都沒有引起足夠的重視，認為在市場經濟條件下，企業自主經營，就不需要嚴格的預算約束了，於是費用超支，成本失控，便成為當前經濟效益不高的重要原因。這其中，有些是不明白，有些是不重視。殊不知市場經濟，為了企業自身的生存和發展，為了在市場競爭中奪取優勢，更需要嚴格的預算管理。為此，應當要求每壹個生產經營單位，每壹項經濟活動領域，都要實行全面的預算覆蓋。即在編制預算上，以現金流量和費用控制為中心，覆蓋銷售、損益、成本、費用、現金流量、長期投資等各個財務經營領域。務使每壹項開支、每壹項費用的發生，都事先有預算，核定有標準，攤銷有依據。同時，在預算執行中，要建立定期的預算分析和跟蹤制度。但預算的編制，僅僅是預算管理的開始，預算壹經發生，就要跟蹤檢查，分析研究，特別是要建立預算分析評價模式，使每壹項費用的發生，透過評價模式，壹目了然地得出正確的結論。從而做到發現問題、及時糾正，保證預算的順利執行。並且在預算跟蹤分析的基礎上，完善預算考核缺席和年終決算缺席對預算執行中的優秀單位，要總結經驗，全面推廣，並給予獎勵；對預算執行中的後進單位，要總結教訓，提供借鑒，並給予批評懲處。通過獎勵和懲處，使預算約束機制充分發揮作用。
2.全面預算在實現企業經營目標中的具體作用
（1）明確目標，落實任務。全面預算是預定目標的落實和具體化。通過編制預算，把整個企業總的目標和任務落實到各部門，使企業內部的各個單位明確它們在完成企業總的目標中各自的具體目標和任務。
（2）溝通情況，協調工作。全面預算是由供、產、銷各個環節的預算組成，反映了企業各部門的工作計劃。各部門提出的計劃和預算往往從本單位角度出發，彼此之間容易產生矛盾。通過全面預算的編制，使企業各部門的工作相互溝通和銜接，***同為完成企業總的目標和任務而努力。
（3）控制差異，評定成果。預算是衡量實際的尺度。對企業日常生產經營活動，運用預算進行控制，把實際成果與預算目標進行對比，及時揭示實際脫離預算的差異及其原因，以便采取措施，消除不利差異，確保預算目標的完成。同時，實際與預算的差異，也是評價企業工作的主要依據。由於技術進步、市場競爭、勞動條件變化等原因，經本期實際與預算比較，對評價企業工作的成果，具有重要意義。
二、全面預算的內容及編制方法
全面預算分為三類，即經營預算、投資預算和財務預算。其編制方法如下：
1.經營預算（Operational Budget）。經營預算是地勘單位和企業日常發生的各項基本活動的預算。是指企業日常發生的各項具有實質性的基本活動的預算，它包括營銷預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。其中最基本的和最關鍵的是營銷預算，此乃營銷預測的正式的、詳細的說明。因營銷預測是計劃的基礎，而地勘單位和企業是靠營銷產品和提供勞務所得的收入來維持經營費用的支出和獲利的，也是通過營銷產品和提供勞務求得生存和發展的。這樣，營銷預算就成了預算管理和預算控制的基礎。生產預算是根據銷售預算中預計的銷售量，按產品和勞務的品種、數量分別編制，在生產預算編好後，還應根據分季度乃至分月度的預計銷售量，經過生產能力的平衡，排出生產進度日程表，在此基礎上，再編制直接材料采購預算，直接人工費用預算和制造費用預算，此三項構成對生產成本的控制。而銷售費用、管理費用、財務費用預算，包括制造費用範圍以外預計發生的各項費用明細項目如銷售費用、廣告費用、運輸費用、籌資費用等。為學習邯鋼的模擬市場核算，實行成本否決，還需編制單位生產成本預算。
（1）經營預算。它是編制全面預算的關鍵。如果營銷預算編制不當，整個預算體系將成為毫無意義的東西。經過對本企業的銷售歷史資料的分析與營銷預測後，可分別按產品的名稱、數量、單價、金額編制營銷預算。在營銷預算正表的下面，往往還附有計劃期間的“預計現金收入計算表”，其中包括前期應收銷貨款項的收回，以及本期銷售貨款的收入，這是為編制現金預算而準備的。
（2）生產預算。營銷預算編出後，就可以根據銷售預算編制生產預算。根據銷售預算中資料，結合期初、期末的存貨水平，編制計劃年度的分季度生產預算。
（3）材料采購預算。采購預算根據生產預算中資料結合期末、期初的存貨的水平以及單位產品的材料消耗定額和材料計劃單價等數據，按采購品名分別列出采購量、單價、金額編制計劃年度的分季采購預算。在實際工作中，采購預算還應附有計劃期的“預計現金支出計算表”，包括前期應付購料款的償還和本期購料款的支付。
（4）直接人工費用預算。根據生產預算中的計劃生產量以及勞動定額和人工定額編制。
（5）制造費用預算。包括生產成本中除直接材料費、直接人工費以外的壹工切費用。編制制造費用預算時，應以計劃期的壹定業務量（產量或銷售量）的水平為基礎來規劃各個費用項目的具體預算數額。同時還要附“預計現金支出表”，以備編制現金預算。
（6）單位生產成本預算。編好以上5種業務預算以後，單位產品的預期生產成本就可以根據生產預算、直接人工費用預算、直接材料采購預算和制造費用中的變動費用部分來編制。若采用全部成本法，單位產品生產成本中應加上應分攤的固定制造費用。
（7）營銷及管理費用預算。包括制造業務範圍以外預計發生的各種費用明細項目，應由負責營銷及管理成本控制人員分別編制。這項費用預算也應附列計劃期預計營銷及管理費用的現金支出計算表，以備編制現金預算。
2.投資預算（Investment Budget）。投資預算是指企業經常發生的壹次性業務的預算。它與業務預算不同。因為，專門決策預算是涉及經營決策事項，壹般需要投入大量資金並在較長時期內對企業有持續影響的投資決策，這種預算又叫做“資本預算”或“資本支出預算”，如企業對固定資產的購置、擴建、更新、改造等，都必須在做好可行性分析的基礎上來編制預算。內容主要包括投資時間和數額、資金來源、收益、年現金流量、投資回收期等。企業為了籌措資金、發放股票或將閑散資金向外界投放，事先也要編制預算，包括籌措、發放、投放的金額、日期、利率等。
投資預算包括兩個方面，壹是地勘單位和企業的固定資產購置、擴建、更新改造等；二是企業和地勘單位的對外投資，重點是長期投資。這兩方面的投資內容都要在可行性研究的基礎上編制預算。具體反映的是何時進行投資、投資多少、資金從何處取得、何時可獲得收益、每年的現金凈流量是多少、需多長時間收回全部投資等。
由於投資的資金來源往往是任何壹個地勘單位和企業的最重要的限定因素，面對廠房、設備等固定資產的投資以及對外長期投資又往往需要很長時間才能收回，因此，投資預算應力求與企業發展戰略管理以及長期計劃緊密地聯系在壹起，建立在完善的投資管理體系、項目可行性研究論證、完善的管理決策體系基礎之上。
3.財務預算（Financial Budget）。它是企業在計劃期內預計現金收支、經營成果和財務現狀的預算。包括“現金預算”、“預計收益表”、“預計資產負債表”。經營預算和投資決算都可以折算成金額反映在財務預算內。這樣，預算就成為各項經營和專門決策的整個計劃，也叫“總預算”，而各項業務預算和專門決算和專門決策預算則叫“分預算”。財務預算的編制方法：
（1）現金預算。現金預算主要反映計劃期間預計的現金收支的詳細情況。在完成了初步的現金預算後，就可以知道企業在計劃期間需要多少資金，財務主管人員就可以預先安排和籌措，以滿足資金的需求。為了有計劃地安排和籌措資金，現金預算的編制期應越短越好。西方國家不少企業以周為單位，逐周編制預算，甚至還有按天編制的，我國最常見的是按季和按月進行編制。編制現金預算對於目前實施戰略性結構調整，又處於資金嚴重短缺的地勘單位來說尤為重要。
a.現金收入。包括計劃期間的期初現金余額，加上本期預計可能發生的現金收入。
b.現金支出。包括計劃期內預計可能發生的壹切現金支出，此項資料分別從采購預算、直接人工費用預算、制造費用預算、推銷和管理費用預算中獲得。此外還有交納所得稅、購置固定設備、支付股利等事項，其數據應從有關的專門決策預算內取得。
c.現金余絀。它是將現金收入與現金支出總額進行軋抵，據此開展必要的業務活動。
d.融通資金。包括計劃期間需要向銀行借款的數額，或需要向外界投放的數額；歸還借款和償還利息，或收回貨款和利息等事項。
編好現金預算後，就可以知道企業在計劃期間需要多少資金，怎樣籌措，從而使企業生產經營活動所需資金得到合理的保證。
（2）預計收益表。它是用來綜合反映地勘單位和企業計劃期間生產經營的財務情況，並作為計算經營最終成果的重要依據，是財務預算中最主要的預算表之壹。預計收益表與財務報告中的損益表不同。財務報告中的損益表是反映企業在壹定期間的經營成果及其分配情況的報表；而預計收益表是分季度按不同經營項目和利潤構成來編制的計劃期間預計的財務情況和經營成果。它至少要回答如下三個問題：①“多少”——為實現計劃目標的各種管理工作的收入（或產出）與支出（或投入）各是多少；②“為什麽”——為什麽必須收入（或產出）這麽多數量，以及為什麽需要支出（或投入）這麽多數量；③“何時”——什麽時候實現收入（或產出）以及什麽時候支出（或投入），必須使得收入與支出取得平衡。
（3）預計資產負債表。主要用來反映地勘單位和企業在計劃期末那壹天計劃的財務情況。它以計劃期間開始日的資產負債表為基礎，然後根據計劃期間各項預算的有關資料作必要的調整。
三、預算方法的選擇和加強地勘單位（企業）預算管理的要求
1.預算方法的選擇。預算在形式上是壹整套預計的財務報表和其他附表。按照預算的編制方法和預算目的不同，要選擇不同的預算方法、概率預算等，就不再壹壹介紹。
（1）零基預算的概念。零基預算（Zero—Base Budget，縮寫為ZBB）是指以零為基礎的編制預算的方法。編制預算的傳統方法，壹般都是以上期實際數為基礎，然後對計劃期可能發生變化的有關因素（如產量的增減、價格的升降、成本的高低等）加以考慮，最終確定出它們在計劃期應增減的數額，通常叫做增量和減量預算法。零基預算與此不同，對於計劃期任何壹個項目的收支，不是從原有的基礎出發，即不考慮基期的水平，而是壹切以零為起點重新計算項目規模的水平。
零基預算的編制主要包括三方面內容：
a.要求企業各部門的所有職工，根據本企業計劃期的戰略目標和各該部門的具體任務，詳細討論計劃期內需要發生哪些費用項目，並對每壹費用項目編寫壹套方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額。
b.對每壹費用項目進行“成本—效益”分析，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用方案進行評價；然後把各個費用開支方案在權衡輕重緩急的基礎上，分成若幹層次，排出先後順序。
c.按照上壹步驟所定的層次與順序，結合計劃期間可動用的資金來源，分配資金，落實預算。應該指出，采取零基預算開支項目。因此，編制零基預算的工作量是相當繁重的。但零基預算沒有框框，不受現行預算的束縛，能充分發揮各級管理人員的積極性和創造性，而且還能促使各基層單位精打細算，量力而行，合理使用獎金資金，提高資金使用效果。
（2）滾動預算的概念。滾動預算（Roll Budget）就是預算在執行中延伸，使預算期始終保持壹年，每過壹個季度（或月份），立即在期末增列壹個新的季度（或月份）的預算。這種預算也叫“連續預算”或“永續預算”。
滾動預算的編制。壹般采取長計劃短安排的方式，預算的執行，對於期末增列的這個季度的預算，可以粗壹點，概括壹點，只列季度總數。這種方式便於對預算資料作經常性的分析研究，並根據當前預算的執行情況，及時加以修訂。編制滾動預算，可使各級管理人員永遠保持對未來壹年時間工作考慮和規劃。保證企業的經營管理工作能夠穩定而有秩序地進行。滾動預算的編制的方式：
地勘單位改革與管理
2.加強地勘單位（企業）預算管理的要求。在社會主義市場經濟體制下，地勘單位和企業的預算管理是全過程的，以現金流量和費用控制為中心，覆蓋銷售、損益、成本、費用、現金流量、長期投資等各個財務經營領域。在形式上是整套財務報表和其他表格，主要可分為經營預算、投資預算和財務預算。每壹項經營活動，每壹個經營單位，都要實行全面預算覆蓋，使每壹項費用的發生都事先有預算，核定有標準，攤銷有依據。
（1）要求各地勘單位和企業在充分了解和研究市場需求、科學技術發展趨勢、自身基礎條件的前提下，制定好自身的發展戰略；根據發展戰略，落實年度經營目標和各項計劃指標，在此基礎上編制全面預算。缺少明確的、具體的目標，誰也不可能為含糊不清的目標制定規劃、計劃和預算。
（2）主動地去適應和調整現行的會計制度與實行項目預算的不適應性。其做法是：壹方面，對傳統的預算科目進行改造，使之與計劃的分類取得壹致，從而可以用壹個系統來完成對計劃和預算的考核與檢查；另壹方面，建立兩套賬目：壹套是按管理會計的要求分項目進行核算的賬目，另壹套是按現行會計制度進行核算的賬目，然後在這兩套賬目之間建立壹種轉換關系。
（3）在預算執行中，建立壹整套進行費用效果分析的目標體系和方法體系，建立定期的預算分析和跟蹤制度，僅僅是預算管理的開始，預算壹經發生，就要跟蹤檢查，分析研究，特別是要建立預算分析評價模式，使每壹項費用的發生，透過評價模式，壹目了然地得出正確的結論。
總之，預算主要是壹種控制手段。編制預算實際上就是控制過程的第壹步——擬定標準。由於預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，從而本身就具有可考核性，因而有利於根據標準來評定工作成效，找出偏差（控制過程的第二步），並采取糾正措施，消除偏差（控制過程的第三步）。無疑，編制預算能使確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。但是，預算的最大價值還在於它對改進協調和控制的貢獻。當組織的各個職能部門都編制了預算時，就為協調組織的活動提供了基礎。同時，對預期結果的偏離將更容易被查明和評定。預算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎。所以，預算可以導致出更好的計劃和協調，並為控制提供基礎，這正是編制預算的基本目的。只有充分按照各部門業務工作的需要來制定、協調並完善計劃，才有可能編制壹個足以作為控制手段的分部門的預算。把各種計劃縮略為壹些確切的數字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金將由誰來使用，將在哪些單位使用，並涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和以實物表示的投入量和產出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放手地授權給下屬，以便使之在預算的限度內去實施計劃。對於已經編制並頒布實施的預算，要進行跟蹤檢查、分析研究、從執行過程中發現問題，及時采取糾正措施，保證預算的順利執行。並在跟蹤分析的基礎上，完善預算考核制度、獎懲制度和年終決算制度，以切實發揮預算管理和預算控制的作用。