(1)問題是理想增長預測與實際增長之比是否合理。預算制定的依據是否充分？如果銷售經理質疑2000萬的銷售目標，說明這個預算不是所有部門(至少沒有銷售部門)根據公司的實際情況和對市場的了解預測和上報的。目標管理的數據要以公司年度預算數據為基礎，預算數據要根據各部門對市場的了解程度，以未來可能增減或可以控制的收支比例為基礎。目標管理就是在這種科學預算的基礎上進行的。如果管理者需要公司達到壹定的狀態，但預算無法達到要求，就會再次調整預算，但這樣的調整必須科學合理。因為市場是有限的，公司占有的市場份額也是有限的，進壹步開拓市場需要付出實物成本和時間成本，所以沒有開發支出，收入預期不能大幅度提高理想化是沒有意義的！只能增加銷售部門的負擔。不切實際的銷售負擔會讓大家產生不安全感和消極感，不利於公司管理和業務發展。這種閉門造車的目標管理方式無異於苛捐雜稅，怒而不敢言。這樣的狀態怎麽可能有好結果？
2.目標管理是壹種非常先進的管理方法。根據預算設定目標是壹項非常有學問的工作。就像壹個項圈，如果太松，公司各個部門都無法高速運轉，實現公司利潤最大化。太緊了，水就幹凈了，人就變了，把握好度是關鍵。私企切不可盲目追求高利潤、高增長。他們應該把眼光放長遠，而不是只想著如何讓眼前利益最大化，讓員工感覺被無限壓榨。我們要致力於培養壹支穩定可靠的主體團隊，把先進的管理方法壹步步融入到企業生產經營活動最細微的脈絡中，從而形成良好的習慣，甚至培育企業文化。這就像從壹條小路走到光明大道。即使起步慢但基礎紮實，再宏觀細節完善，公司也壹定能像壹輛跑得好的車壹樣，持續穩定高速行駛。
綜上所述，2000萬的銷量只是壹個數字，不要太在意壹個數字能不能達到，這個數字真的合理嗎？真正的管理既要關註過程，也要關註結果，不管哪壹方都會有問題。要明白任何目標手段都是為了提升管理，而不是為了扼殺為自己工作的人。