陳某是福建壹家大型國有電子集團的人力資源部部長。近年來，他的主要工作是不斷招聘新的人員。“從任何角度來看，招聘的員工都是本科及以上學歷的優秀人才，中高層人員大多是研究生及以上學歷，經驗和背景也不錯。”但陳某不能理解的是，壹群優秀的人員，壹個看似完美的團隊，卻有著平庸的表現！
其實很多管理者遇到的問題不止這些:要全面了解和掌握企業的人力資本情況，必須建立“人力資源數據庫”，那麽如何收集有效數據呢？如何打破“單打獨鬥是龍，合起來都成蟲”的怪狀？如何打造高績效的領導團隊？如何打造壹個勝利的團隊？最頭疼的恐怕就是關鍵管理崗位的幹部選拔了。單純測試他們的能力和性格顯然不能解決問題，那麽應該用什麽方法來鑒別他們是否具備綜合管理素質呢？
人才測評讓妳“只選對的，不選貴的”
“所有這些人力資源管理的瓶頸都與壹個問題高度相關，那就是我們對人了解多少，又能了解多少？”專門從事人才測評和咨詢的人才測評專家對這些問題給出了自己的答案:“人力資源管理的根本任務是‘將合適的人匹配到合適的崗位上，並努力激勵他們’。那麽，如何招聘到壹個勝任工作的員工呢？我認為其本質是選擇合適的員工，而不是優秀的員工。我們面臨的問題是，應該用什麽方法來識別員工的崗位素質和能力？人才測評可以幫助企業解決這個問題。"
“人才評價的核心理念是基於能力的人才評價。能力的差異決定了壹個人是否能勝任某項工作，也會決定壹個人在某項工作或崗位上的表現是優秀還是壹般。”“這包括兩個方面。第壹，從個體層面來說，人的勝任力或能力就像壹座冰山。浮在上面的可以看做是壹個人的行為、知識和技能，潛在的能力也包括幾個層面——價值觀、態度和社會角色；自我形象；性格和素質；內驅力，社會動力。通常層次越深，越不明顯。其次，從企業和崗位來看。因為每個企業的戰略、行業、方向、崗位設置都不壹樣，對勝任力的要求也不壹樣。比如，高新技術企業的勝任力要求多為創新能力和成就動機；傳統行業的勝任力要求是執行能力，而服務崗位是以客戶為導向的。”
據了解，近年來測評技術不斷發展，既有傳統的紙筆考試方式，也有情景模擬、人機測評、專家訪談、投影測評、背景調查、測評中心、360度測評等。在實際的人才評價中，比較有效的評價方法是從潛力和能力兩方面來評價人。
具體來說，知識體系要考核員工的知識水平，重點是每個崗位需要哪些知識，比如人力資源部門的員工需要了解的社保方面的知識。不同於平時的考試，更側重於企業的實際應用，很多都是從企業實際延伸出來的實踐性題目。崗位素質評價需要根據崗位的具體職責和工作內容來分析，崗位需要具備哪些素質和能力，比如銷售崗位需要優秀的溝通能力和影響他人的能力，而技術崗位需要優秀的創新能力。然後通過特定的測量來評估這些質量模型。行為評價是基於人的行為(表現)的壹種評價形式。員工的表現通過能力測試、性格測試、興趣測試、面試、無領導小組討論、作品集等進行評估。，從而了解他們的工作態度、工作作風、工作欲望、工作能力和工作潛力，同時對他們的組織領導能力、對待壓力的態度和解決問題的能力也進行了調查。
評估的經濟效益
據統計，在美國，1/3的小企業和2/3的大企業都采用人才測評，比如制造業的通用汽車和通用電氣；食品工業中的卡夫；信息產業的IBM，德州儀器等等。在中國，越來越多的企業開始采用人才測評。如招聘、選拔、培訓與晉升、崗位勝任能力考察、企業管理風格與能力考察、企業文化考察、人力資源調查、培訓診斷與輔導、員工職業生涯規劃、組織診斷等等。