1，結構。公司有什麽階級制度？阻礙決策執行的常見結構是管理層級太復雜，每壹層級人員太多，崗位限制太少。
最簡單的解決辦法就是減少層級，擴大權限，這樣可以裁掉大量中層管理人員，節約成本。但是，如果不改變基本行為，上述做法仍然不會產生長期效益。例如，為基本決策制定明確的標準，使高級管理人員不必逐壹審查每筆交易，不同層級之間冗長繁瑣的報告流程需要取消。公司還需要加強對管理人員的培訓，修改晉升方式。
2.決策權。誰決定什麽？有多少人參與決策過程？個人決策權的起點和終點在哪裏？明確了這些，就明確了個人的責任，進而減少組織層級，從而降低成本，加快執行速度。
博斯指出，模棱兩可的決策權比流沙更可怕，這往往是績效不佳甚至沒有績效的根本原因。壹家金融服務公司的員工說，他們故意模糊自己的責任，所以每個人都有借口脫身。
除了主管，部門的決策權也需要明確界定。在壹家消費品公司，大量的高管必須經常開會，以解決部門之間的沖突。業務、財務和營銷部門各自對新產品、新工廠和新的職業機會進行精確的分析，但他們之間並不溝通。在馬拉松式的會議上，所有部門的負責人都提出了各自獨立的報告，然後試圖達成壹致的結論。
為了解決這個問題，壹名高級主管被指派負責壹個跨部門小組，以加強溝通。這樣壹來，公司只需要幾個高管來做日常決策，所以支持相關事務的人數可以減少30%。
3.動機。員工的目標、獎勵和職業選擇是什麽？他們得到什麽樣的報酬？博斯認為，員工不會刻意破壞公司的戰略，而是根據自己的所見所聞和獲得報酬的方式做出理性的回應。如果公司的獎勵和信息流通讓員工很難理解和執行自己應該做的事情，那麽再宏大的願景和戰略都是空談。Booz以他曾經合作過的壹家消費品公司為例，說明員工會失去努力工作的動力。公司的績效考核分為1到10的等級，80%的員工拿到9以上的等級。這是因為公司沒有要求評估師嚴格評級，評估師也不想做壞人，所以大家都高興。但是，優秀的員工覺得自己不需要上進，平庸的員工覺得自己很了不起。由於公司未能通過績效評估和加薪突出員工的績效差異，員工不明白自己的績效是否需要提高，公司政策的執行自然受到影響。
4.信息。評價業績的標準是什麽？如何協調活動和傳遞知識？如何溝通期望和進展？誰需要知道什麽？信息是決定壹個公司能否明確劃分決策權，激勵和評價員工行使決策權的關鍵。
Booz公司指出，現代企業最困難的挑戰是確保高質量的信息在必須隨時知曉的部門中流通，而這也是公司高績效和競爭優勢的無名英雄。Boss、西北大學管理學院教授Ranjay Gul ati對《財富》雜誌1000家公司113從1996到2000年的管理和財務績效進行了調查，發現股東回報率最高的公司都非常重視管理，加強與客戶、供應商和員工的溝通。良好的信息流通不僅有助於降低成本，還能有效配置稀缺資源。