魯布革水電站位於黃泥下遊，雲南羅平與貴州興義交界處。整個工程由三部分組成:第壹樞紐大壩、引水系統和廠房樞紐。
第壹樞紐壩最大壩高103.5m；；引水系統由電站進水口、引水隧洞、調壓井和高壓鋼管四部分組成。導流洞總長9.38km，開挖直徑8.8m，調壓井內徑13m，井深63m，高壓鋼管兩根，長469m，內徑4.6m，傾角48度。廠房樞紐包括地下廠房及其配套的40個地下洞室。廠房總長度為125米，寬度為18米，最大高度為39.4米，安裝4臺水輪發電機，總容量為60萬千瓦，年發電量為28.2億千瓦小時..
早在20世紀50年代，國家有關部門就開始安排對黃泥河的勘探。昆明水電勘測設計院承擔了該項目的設計。水電部在1977啟動魯布革電站建設，水電局十四局開始修路，準備施工。但由於資金不足，籌備項目進展緩慢，壹拖就是7年。1981年6月，魯布革電站被列為重點建設項目，總投資8.9億美元，總工期53個月。要求1990全部完成。
為了使用世行貸款，將工程三大部分之壹的引水隧洞工程從水電十四局的“鐵飯碗”裏撈出來，投入國際建築市場。在中國、日本、挪威、意大利、美國、聯邦德國、南斯拉夫、法國承包商的競爭中，日本大成公司以低於中外合資公司3600萬元的價格中標。由此，形成了“壹項工程、兩種制度、三方建設”的格局:壹方面，車間樞紐工程由挪威專家咨詢，由水電十四局三公司承建；壹方面，第壹個樞紐工程由澳大利亞專家咨詢，十四水電二局二公司承建；壹方面是日本大成公司承建的引水系統工程。這兩個體系是:壹個是以雲南電力局為業主，以魯布革工程管理局為業主代表和“工程師組織”，以日本大成公司為承包商的合同管理體系；壹種是以魯布革管理局為甲方，十四水電局為乙方的投資合同管理制度..
魯布革工程管理體制的局部突破，讓小魯布革成了混合體，四國八國，兩種管理體制，產生了摩擦和較量...
引水隧洞工程於6月1984日發出中標通知書，於7月14日簽訂合同。7月31，1984發出開工令，10月24日正式開工，1984+065438。華工在大成公司的管理體制下創造了驚人的效率。日本大成公司只向中國派出了30多人的管理團隊，並從十四水電局雇傭了424名勞工。他們每月平均掘進222.5米，相當於國內同類工程的2至3倍，全員勞動生產率為4.57萬元/人/年。1988 8月13正式完成。合同工期1597天，實際工期1475天，比計劃提前122天；但水電十四局承擔的第壹個樞紐工程是1983開工的。由於種種原因，進展緩慢。世界銀行特別咨詢小組於4月1984和5月1985兩次實地考察，均認為難以按期完成截流。
近距離對比，面對面對比，沒想到初試是這樣的結果，魯布革人都驚呆了！因為這個問題很復雜:中國人是不是壹定要依靠外國人來挖掘自己的潛力——幾乎每壹個普通的魯布革都思考過這些本該是政治家思考的問題。民族自尊心和自信心被喚醒了！“為中國人民而戰！”壹場沒有裁判的比賽開始了！水電十四局魯布革工程指揮部開始擴大自主權，調整領導結構，實行新的管理體制。首先，在第壹個樞紐工程中展開了壹場千人大戰。導演和指揮都成了目標責任制的負責人。他們不再遠離工地，而是日夜奮戰在工地。工人們整日整夜呆在隧道裏。當他們累了的時候，他們搬了塊木板躺了壹會兒，然後就醒了。終於創造了奇跡:1985，165438+10月，大壩工程如期合龍。
但是對比大成公司的管理模式和我們的戰鬥，明顯感覺到自己的不足:生產均衡性差，人員管理混亂，缺乏統壹的協調指揮！思考從這裏開始，魯布革的經驗迅速成為中國項目管理改革的突破口和催化劑，推動了中國建築企業管理直至項目管理的本質變革。