咨詢公司:擴展咨詢
服務背景
過去幾年，a公司在核心管理團隊的帶領下，通過改制、在青島設廠等壹系列市場化運作，不斷拓展業務，業務規模上升到壹個新的水平。但與此同時，管理瓶頸也逐年顯現，主要體現在交付控制難度上。
服務內容
A公司涵蓋A、B、c三個工廠，根據三個工廠不同的產品特點和現狀，延伸咨詢與客戶制定了不同的目標和工作思路:
通過三年的時間，A公司建立了壹套比較完整的按訂單組織生產的流程管理模式。把握跨部門協調和異常處理的難點，配合項目管理系統的實施和信息工具的應用，建立包括滾動計劃、計劃跟蹤和異常協調在內的管理體系，選擇過程經理。由於A公司業務復雜度高，2009年，對核心處的主要生產流程進行了梳理。2010大概需要半年的時間來梳理其他業務和管理流程。工作方式以工廠和顧問合作為主。2011在前兩年的基礎上，繼續加強流程的實施，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂形成流程體系文件，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培育形成流程體系的PDCA循環。工作方式主要是工廠推進。
三年後，B公司首先建立了相對詳細的B業務流程，建立了以控制主要生產單元計劃達標率為核心目標的管理模式。2009年，B廠核心業務流程梳理完畢，為跨部門業務理解和問題協同分析奠定了基礎。2010在B公司建立了比較完整的業務流程管理體系，形成了管理文件，由專職人員監督實施。選擇壹到兩個工藝優化課題，進行年度研究。2011在前兩年的基礎上，繼續加強流程的實施，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂形成流程體系文件，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培育形成流程體系的PDCA循環。
在現有流程應用的基礎上，C公司以流程電子化和固化執行為主要目標。實施量化過程中的數據和信息傳遞。選擇流程經理，形成流程管理的常態化。2009年，顧問檢查了鍛造公司現有的工藝梳理結果，組織了工藝說明會，在原有工作的基礎上對工藝文件進行了修訂。2010用另外兩個工廠的方法，結合新實施的管理軟件，對C公司的新流程進行了梳理，形成管理文件，組織各部門進行審批，每年選擇壹到兩個流程優化課題進行研究。2011在前兩年的基礎上，繼續加強流程的實施，建立流程經理制度，描述管理流程，修訂形成流程體系文件，選拔專職流程經理，常態化流程改進機制，培育形成流程體系的PDCA循環。
外部專家和顧問對壹個公司的流程管理起到了三個推動作用:理念宣傳、方法指導和項目推動。咨詢師理念的引入，幫助員工走出了之前的很多誤區。咨詢師的方法指導提供了外部基準和最佳實踐，幫助企業少走彎路，咨詢師的外部推動保證了流程實施的時間和力度。在與咨詢公司的合作過程中，壹個管理團隊積極推動和參與知識轉移的過程，從而避免了等待咨詢公司解決問題而不願意學習和參與，導致流程難以落地的風險。
價值體現
1.幫助他的團隊梳理了200個流程，讓隱性知識顯性化。
2.在梳理流程的過程中，多次召開研討會，幫助團隊在討論中達成* * *認識。
3.在流程梳理過程中，指出420個修改點，提取50個待優化點。在對其可行性和必要性進行評估後，對系統進行了優化。
4.項目期間，我們組織了19次交叉審核，12次流程會談，8次流程培訓，培養了壹支集流程、管理、業務知識於壹體的優秀團隊。