常青樹的首席執行官張榮發是壹位具有遠見卓識的實業家。為了讓自己的公司更有競爭力，讓自己的事業長盛不衰，他從創業的那壹天起就非常註重信息的收集和分析。張榮發認為，無論妳從事什麽行業，了解自己非常重要。他說，所謂“知己”，就是不僅要對自己公司的實力做壹個初步的評估，還要不斷改進自己公司的不足，以提升自己的競爭力。所謂“知己知彼”，就是對市場進行周密的調查研究，準確預測航運的發展趨勢，為決策提供正確的依據。為此，長榮公司投入了大量的人力物力，建立了航運界壹流的信息部。
常青公司的總部在臺北，而它的信息部在紐約，離萬裏之遙。張榮發對此有自己的計劃。他認為紐約是美國乃至世界的航運中心之壹，是世界經濟和金融的中心。除了美國的船公司，世界各國的船公司都在這裏設立了分公司和辦事處，航運界的人都聚集在這裏。同時，位於兩個時差區交界處的紐約，必然對航運情況反應迅速，消息靈通。這是收集航運信息的理想場所。
信息部不投入大量人力，但很精幹。壹般文員都是本科以上學歷的專業人士，都有壹定的工作經驗，對信息收集、篩選、分析的每壹個流程都管理的非常嚴密。每道工序後，壹份資料必須有辦事員的簽名。這樣，經過層層把關，最終到達張榮發的是壹條準確而簡單的信息。
1974年，長榮公司斥巨資購買了壹臺大型計算機，實現了掌握世界集裝箱動態、客戶資料存儲、單據處理的現代化。
1975，常青公司在資金匱乏的情況下，不惜壹切代價成立了全球計算機咨詢中心。它的工作量相當大，每天只需要傳真消息，處理幾千件。
紐約的信息部通常從數百家全國性的報紙和雜誌上收集有關航運業人士的信息，以及國際經濟、同行地位、航線變化、運費措施、相關法律和政治動向等信息。正是基於這些信息，張榮發和他的公司非常清楚世界航運業的變化。
從65438到0972，常青公司的信息系統判斷壹場世界性的石油危機即將來臨。張榮發得到這壹信息後，果斷決策，將公司所有船舶改為柴油船，在中南美洲新開通的中東-加勒比海航線上投入運營，不僅提高了燃油效率，還節省了30%的燃油成本，使常青公司在石油危機到來時僅受輕微損失。
1973，長榮公司信息系統再次提供信息，國際航運業即將集裝箱化。根據這壹情況，張榮發決定抽調有經驗的幹部組成專門小組，對世界集裝箱市場進行專項調查，以確定公司未來的經營方向。這個調查團先後飛往倫敦、紐約、香港等地，走遍世界各大港口和航運中心，歷時兩年。最後，對常青公司提出了實現全集裝箱化的完整方案。根據這壹計劃，張榮發率先在航運業采取了壹系列大膽的行動。
1975年，長榮公司使用S型全集裝箱航行到遠東和美國東海岸。
1976年，長榮使用M型集裝箱首次航行到美國西海岸。
從1977到1978，中南美航線和地中海航線已經全部集裝箱化。
1979年開通歐洲集裝箱定期航線。
科學的管理和對信息的及時掌握，使長榮公司壹次又壹次在航運業中處於領先地位。