1，挖掘客戶需求，明確這個企業或者高層想通過信息化達到什麽目的。如果他不知道，妳可以在網上找壹個成功的案例，告訴他能達到什麽樣的效果。然後請他確認是否需要實現。
2.明確項目的範圍:找出為了達到他的目標和意圖，妳需要做什麽。
3.如果是傳統企業，先搞清楚人家企業要做多少事，每件事做的步驟是什麽，誰發起的，誰批準的。-過程很清楚。
4.上述問題明確後，如何以及為什麽可以通過妳的信息化手段來調整上述流程？調整後能不能提高效率或者節約成本？然後讓企業決定是否調整。
5，以上都確定後，就開始什麽編程，合作之類的。
6、註意硬件架構，盡可能壹次投資，減少更新頻率。這是壹種思維方式，也是壹種品質。
7.客戶關系壹定要做，溝通的地方太多了。項目經理應該了解各種客戶的口語如何與您企業的術語相關聯。
8.做好變更確認和變更控制。變化是可以積累的。先不要忙著修改，再把它們聚集成壹個大的包和企業談判。如果費用不大，可以免費提供改動或升級。總費用高，需要簽訂補充合同。如果太大，就簽分期合同。最後，項目的成功壹定是技術和商業的成功。
基於項目的制造，也稱為按訂單設計(ETO)，是制造業中壹種復雜而獨特的生產方式。由於每個產品(批次)都需要根據特定客戶合同的規定要求進行大量的定制設計和制造工作，並且產品在規定的時限內交付，因此相應的整體業務流程具有壹次性、唯壹性和目標確定性等典型屬性。項目式制造常見於裝備制造業和國防軍工制造業，如大型電力設備制造、造船等。
ETO企業業務管理需要項目化制造的業務流程壹般以銷售業務為起點，以售後服務業務為終點，貫穿項目計劃驅動的產品開發、配套采購、產品生產、產品交付等業務流程。在每個業務流程階段，項目型制造企業的業務管理需求是不同的。
在產品銷售階段，企業的銷售人員需要能夠參考同類歷史產品的成本，向客戶提供合理的報價，並根據企業的生產經營情況向客戶承諾合理的交貨期。R&D、生產等業務人員也需要參與這壹過程，對項目合同的技術可行性和交付進度進行全面系統的審查。
在產品開發階段，產品設計師和技術人員需要系統的知識重用手段，根據歷史產品或基礎產品(從產品預研工作中獲得，不包含在基於客戶合同的工作分解計劃中)，快速高效地開發或修改產品。
在配套采購階段，壹方面，采購方需要根據歷史經驗對采購提前期較長的物料進行預測性采購(不包括在基於客戶合同的工作分解計劃範圍內)；另壹方面要與產品開發緊密結合，盡快彌補采購預測的疏漏。
在產品生產階段，由於每件(批)產品之間的巨大差異，項目型制造企業需要具備更好的柔性生產能力。
在產品交付階段，項目型制造企業往往需要派專人對交付的產品進行現場安裝、調試和培訓。產品交付後，需要計算項目成本，評估項目績效。
在售後維修階段，項目型制造企業需要針對不同的產品(批次)提供產品配件和個性化服務。這不僅能給企業帶來新的收入，還能提高客戶的滿意度和忠誠度，為後續的產品銷售打下良好的基礎。
ETO企業管理信息化需求
基於以上對企業管理需求的分析，可以看出項目型制造企業的管理信息化需求涉及項目管理、產品數據/產品生命周期(PDM/PLM)管理、企業資源計劃(ERP)、客戶關系管理(CRM)等應用的結合。
工作分解計劃是項目型制造企業進行計劃、資源分配、成本核算等業務的核心基礎，其信息系統的實現需要引入項目管理應用。
企業應當記錄和比較歷史產品的配置，管理新產品設計和變更相關的數據和過程，明確每個產品(批次)中零部件的使用有效性。PDM/PLM應用需要引入信息系統；為了掌握企業生產、經營和財務數據的歷史和現狀，規劃和管理企業的物流和資金流，需要將ERP應用引入信息系統；為了更好地管理現有的和潛在的客戶，提供更全面、更周到的客戶服務，需要將CRM應用引入到信息系統中。