提到日本企業的人力資源管理制度，人們會馬上想到終身雇傭制是日本企業最重要的特點之壹。作為壹種雇傭制度，被世人認為是戰後日本經濟快速發展的重要原因。日本的大企業壹般采用終身雇傭制，小企業很少辭退固定工。在終身雇傭制下，壹個人壹旦進入企業，只要不違法，不嚴重違反企業規定，只要企業不倒閉，他就沒有失業的後顧之憂。這大大增強了員工的“安全感”和“歸屬感”，從而使他們義無反顧地為企業長期工作。
與終身雇傭制相適應的是年資制，其主要特點是員工年齡越大，工齡越長，熟悉程度越高，工資也越高。日本企業老員工的工資是新員工的3倍左右，終身員工的工資是臨時員工的1.41倍左右。如果員工經常跳槽，壹切都要從零開始，所以日本公司的員工不會輕易跳槽。顯然，它對穩定基層員工，緩解勞資矛盾，增加員工對企業的向心力有著重要的作用。
2，與人建立利益* * *關系。
從20世紀60年代末開始，日本許多私營企業開始實行“員工持股制”，讓員工以低於股票交易員的價格購買少量股份。職工股東有權出席股東大會，參與公司分紅。企業設立了“員工持股會”，處理員工持股事宜。具體做法是每月扣發少量認購股票的員工工資，在扣款累計到最低購股金額時發給股票。利用員工持股制度，讓員工持有企業少量股份，不僅能讓員工有主人翁意識和責任感，更重要的是將員工和企業捆綁在壹起，形成真正的利益體，讓員工和企業享受利益，承擔風險。自然，持股的員工既是股東，也是企業的員工，為企業工作的員工也是為自己工作。這種利益* * *是壹體的，捆綁的不僅僅是企業的員工，還有企業本身和企業的發展。企業發展了，員工才能得到更多的實惠。
3、倡導“參與管理”
20世紀80年代，日本興起企業文化熱，其實質是促進員工更多地關心和參與企業管理，強化主人翁意識，以留住人才，穩定員工隊伍。美國著名管理大師彼得？德魯克的“目標管理”被許多日本企業引入並得到進壹步發展。日本東芝公司編制的《目標管理實踐》中指出，每個員工由於親身參與系統目標，無疑會感到對實現目標負有責任，並會以極大的熱情投入工作。“職員建議制”也是日本企業普遍采用的方法。充分調動企業全體員工，集思廣益，對優化產品設計、提高產品質量、降低產品成本和福利等管理提出建議。
相關數據顯示，在實行員工建議制的企業中，企業激勵費用與收入的比例為1: 50。此外，品控小組也是壹種非正式組織中員工參與管理的形式。它是根據自由結社和自願參與的原則組織的。日本企業的很多合理化建議都是通過這樣的小組提出並實施的。比如大和精工的“三五運動”(稱重率提高5%，省錢5%，所有動作提前5分鐘)；大飯鋼鐵廠“001型企業”(零事故、零次品、質量第壹)。目前日本企業中約有200萬個這樣的群體，每年為日本企業節約200-250億美元，很大程度上保證了日本產品的競爭力。簡而言之，鼓勵員工參與決策和管理，給他們壹些主人翁的權利。他們自然會約束自己做主人，表現自己，用忠誠和長期不懈的工作來回報企業。
4.職業發展
日本企業非常重視員工的職業發展規劃，表現在指導員工的職業設計，與員工共同努力推進職業規劃。比如日本日東電氣公司實行的是總職稱系列、綜合職稱系列、職稱體系並行的三線人事管理制度，員工分屬三個不同的職稱系列。壹般職稱晉升緩慢，實行論資排輩制度；綜合職稱系列職位晉升較快，實行績優制；職稱制度分為管理職稱、專業技術職稱和專職職稱三個分支。新企業的大部分員工都歸入通用職稱系列。當他們晉升到最高級別的總職稱系列時，壹些員工可以轉到綜合職稱系列。升到綜合職稱系列的最高級別後，部分員工還可以轉入職稱體系。同時，日東電工還實行“三職”管理制度，將員工分為“壹般員工”、“責任員工”、“上級員工”三類。“壹般員工”對應壹般職稱系列，“責任員工”對應綜合職稱系列，“上級員工”對應職稱體系中的管理職稱、專業技術職稱或專職職稱。
5.情感安慰
日本企業人力資源管理的壹個顯著特點是重視人情和情感投入，給予員工家庭式的情感支持。在《日本工業的秘密》壹書中，作者總結了日本企業經濟效益高的原因，指出日本企業似乎是壹個大家庭，是壹個娛樂場所。日本企業追求的就是這種境界。日本著名企業家島川三部曾自豪地說，我在管理方面最大的本事就是讓我的工作家庭化、娛樂化。索尼董事長盛田昭夫也說過:“日本公司最重要的使命是培養它與員工財產的關系，在公司內營造壹種家族式的情感，即管理者與全體員工同甘共苦、命運與共的感情。“日本企業的內部管理制度很嚴格，但日本企業家懂得剛柔相濟的道理。在嚴格執行管理制度的同時，他們尊重員工，善待員工，最大限度地關心員工的生活。比如記住員工的生日，關心他們的婚喪嫁娶，促進他們的成長和人格完善。這種安慰不僅僅是針對員工本身，還惠及到了他們的家庭，讓他們的家庭也能感受到企業這個大家庭的溫暖。此外，日本大企業普遍實行內部福利制度，讓員工享受盡可能多的福利和服務，讓他們感受到企業家庭給予的溫暖和關懷。在日本員工眼裏，企業不僅僅是靠勞動領工資的地方，更是滿足他們各種需求的溫馨家庭。企業和員工形成的不僅是相同的利益，還有相同的情感。所以很難想象，生活在這個充滿溫暖團結的大家庭裏，背叛和離別的意義在哪裏？
6.教育和培訓
日本企業大多為員工提供完善的海量培訓，從新員工入職培訓到內部晉升、繼續教育、終身職業發展。例如，豐田作為日本最大的企業，擁有6.5438億+員工，年銷售額超過700億美元。豐田的快速發展離不開高素質、穩定的員工隊伍和完善的員工培訓。加入豐田的新員工將接受9個月的培訓，期間在工廠工作4周，做汽車銷售3個月；他們聆聽了高層管理者的演講，從中得到解決問題的啟示；他們還將被訓練獨立工作，培養高度的責任感。豐田采用顧問培養制，未來的管理者被安排在比他們高兩級的集體領導下工作，接受處理實際問題能力的訓練。豐田大約有500名員工扮演這樣的角色。豐田還為在職員工提供研習班，由內部員工和外籍管理專家擔任培訓老師，公司董事長或總裁將作為發言人定期參加此類培訓課程，豐田還為管理人員提供學習外語和實踐的課程。此外，管理和技術人員每3-5年輪換壹次。這種定期輪崗和在職培訓的目的是“加速員工的個人發展，為企業不斷註入活力。”
還有壹大特點就是他們特別註重“育人”的培養。日本商界流行壹種觀念:“塑造人先於制造產品”。他們知道，只有不斷地對員工進行企業文化教育，把企業的經營理念灌輸到每壹個員工的心中，員工才能認同企業的追求，明確奮鬥目標，從而自覺、忠誠地為實現目標而努力。為此，他們通過“社訓”、“社歌”、“社徽”等形式，成功地將日本傳統的家族群體意識:“壹切為了家庭”植入企業，並深化為“壹切為了企業”、“做企業的忠誠戰士”。在培訓過程中，重要的員工要時刻記住自己是企業的壹員，對企業的忠誠是他壹切行為的準則。沒有企業這個大家庭，他的人生和生存將是不確定的，沒有意義的。這種人性教育說到底就是強化員工長期為企業服務的思想。比如日立公司的職業培訓，就特別註重員工個性的培養。教育原則包括“日立精神”、“真誠、開拓、和諧”的經營理念，並具有“敏銳的觸覺、紳士風度、創造力、高度的責任感和卓越的工作業績”。日立承諾“尊重人才，開發人才，人盡其才”是員工教育的根本。沒有它，就很難穩定員工隊伍，企業的進步和發展就永遠無法實現。
7、“黃金降落傘”系統
隨著市場競爭的日益激烈，企業收購和兼並屢見不鮮。被收購或被兼並企業的高層管理者(如最高管理者、最高管理者、首席執行官、首席執行官等)壹般很難。)繼續在新企業中占據高層實權職位，而他們中的許多人往往被迫辭職。眾所周知，高級員工是企業的核心和骨幹，高級員工的離職意味著危機甚至是打擊。因此，為了應對這種可能的風險，包括日本和美國在內的許多國家的企業都制定了被稱為“黃金降落傘”的制度。“黃金降落傘”實際上是壹種特殊的雇傭合同，通常包括壹筆可觀的遣散費和其他特殊福利。有了這壹紙合同，當企業被收購或兼並時，壹些企業的原高級管理人員可以安全脫身，另謀高就，不會有經濟損失。這個制度保障的人數，壹個企業壹般是10-20，個別企業多達200人。顯然，“金降落傘”制度對保證高層的穩定和企業的穩定發展起到了積極的作用。
轉發此文給妲己參考，目的是希望有遠見的企業家能明白其中的含義:企業的定性利益決定了這種管理是沒有用的，企業不從根本上人性化怎麽管理好？當然，這是中國社會制度的正常反映，需要大家共同努力才能有所作為！