關鍵抉擇：對於IT泡沫，任正非有著清醒的認識，他決定利用這個頹勢，爭取企業最大的利益，並且以管理和精細的客戶關系，保證企業在出口不利的情況下，逆勢而上。
策略結果：華為的冬天很熱烈，華為的春天很誘人。華為做的4件事非常奏效。華為在這場IT嚴冬中鍛煉了隊伍、擴大了市場，並為迎接新春更加激烈的競爭做好了戰鬥的準備。
深圳沒有嚴冬, 但是總部位於深圳龍崗的華為卻感受到了信息產業市場上的寒氣襲人。2000年的網絡世界壹度超級瘋狂，所謂.com公司如雨後春筍般地冒出地面，蜂擁奔赴納斯達克兌現，納指壹路沖上4000點。其中漲幅最大的兩類股票，電腦和電信壹年漲幅高於同期綜合指數86%，分別達到105%和102%。中國市場也同樣鶯歌燕舞，全國電信固定投資額2648億元，在連年增長的基礎上又比上年增長15.5%。冬天來了
很快，夏去冬來，甚至沒有秋季的過渡。2002年，電信固定設備投資額僅2034億元，比前壹年減少了20多個百分點。2003年又在2002年投資的基礎上減少了1.7個百分點。這等於是說，中國電信設備市場連續兩年出現萎縮，各電信公司仍將消減設備購買量，電信投資連年下滑，這是過去十幾年未曾有過的。
上醫治未病之病。生平坎坷的任正非對於寒冬早有預料，他曾經說過：只有搞信息才賺錢，?觸網即發，無網不勝?，我當時就認為這是極不正常的。道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息、穿信息、住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然後人們就富裕了，怎麽可能？能夠在那個瘋狂的時代保持冷靜的，的確屈指可數。
1988年，任正非與其他5個朋友在深圳創辦了華為公司，以銷售電信器材起步。但很快，在國家電信大幹快上的時代，華為迅速從單純銷售轉為技工貿並舉。公司創立10年後，營業額逼近百億。任正非的理想是要將華為打造成世界級企業，讓每壹個在華為的員工都能夠成就個人的職業理想。
從眼下的全球金融危機，到網絡泡沫破滅，任正非認為是上帝給予自己的機會。這是企業發展的關鍵時刻。他說，對於華為來說，2000年是戰略轉折期，IT危機、全世界的IT企業都要垮掉了，我們乘勢而上。危機來臨了，對別人是危險，對我們是機會。關鍵是我們要有這樣的戰略眼光和魄力。國際化比的就是眼光、膽量和資源，國際市場說到底比拼的是戰略。中國的商業環境出不了美國那樣的戰略家，這是壹個基本事實，我們壹定要頭腦冷靜，相當壹個時期華為要堅持的仍然是跟隨戰略，在跟隨過程中，等待機會，等待比我們聰明的對手們犯錯四方面布局
危機面前刻不容緩，任正非開始在四方面布局。首先，他為企業添置了過冬的棉襖：賣掉安聖，換回過冬的65億元人民幣；第二，強化企業管理和員工的末位淘汰制；第三，精耕細作客戶關系，從各個層面根據不同的需要落實到實處；第四，在國際市場上大顯身手，與以往強勢而彼時陷入經濟危機中的競爭對手那裏奪得更多地盤。
時間證明，華為賣掉安聖是明智之舉。在對待財務安全的問題上，華為慎之又慎，直到今日，華為沒有IPO，因為它不願意讓別人牽著鼻子走。全球第二大電信設備供應商，幾百上千億的營運資本，華為不上市，急壞了金融世界的投資銀行家。其實，不上市，不僅僅出於華為的壹己私利，而更多是從客戶方面著想。華為能夠存活20多年，沒有墜入?流星?的行列，重要因素之壹就是遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥壹個企業和壹批企業家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的虛幻成功。正如佛典中所雲：愛欲於人，猶如逆風持炬，必有燒手之患。華為要培育的是親客戶的文化，而不是親資本的文化。另外，賣掉安聖，等於將自己更多地捆綁在核心競爭力上，不為外圍分心。當然，最重要的，安聖的這筆買賣，使得我們賬上躺著幾十億現金，這個棉襖夠我們穿二年的啊！這筆錢足夠華為安然過冬，全力迎接春天的到來。
打鐵還須自身硬。軍人出身的任正非所領導的華為其實沒有任何軍隊背景，這和西方媒體的猜測大相徑庭。但是，軍隊的制度管理卻是任總壹貫堅持的。他要求自己的隊伍要Aggressive，即像狼壹樣具有進攻性。他在華為實行全盤西化，因為他知道，將遊擊隊改造成現代企業的正規軍不那麽容易，必須用職業化、規範化、表格化、模板化來強化管理。危機臨頭時，經過正規化改造的部隊能夠召之即來，來之能戰，戰之能勝。任正非清楚地知道，華為以往的成功應該是機遇大於其素質和本領，因為華為這些年就像壹片樹葉掉進了信息產業迅速發展的大潮流中， 隨波逐流到今天，它本身並沒有經歷驚濤駭浪，洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。所以，鍛煉隊伍並且實行末位淘汰是華為進行員工改造的壹個重要部分。每年堅持3%～5%的末位淘汰，使得隊伍更加純潔。看上去，末位淘汰對的是人，其實更多是對事。事情沒有做好，當然要被淘汰。而被淘汰下來的人，不是簡單地被裁，而是被送進培訓轉崗的行列。給出路，這是華為在人事安排上的開放做法。
客戶關系壹向是任總津津樂道的話題。網絡泡沫過後，客戶關系的問題日顯突出。回歸傳統，回歸到客戶需求至上。客戶關系要精耕細作。任正非認為普遍客戶關系是華為差異化的競爭優勢。華為的客戶是電信運營商，有高層決策者，也有中層和基層的管理幹部與技術人員，他們的訴求不同，但工作都要做。現在強調集體決策，所以，上上下下的工作都做到位，才能有華為的單子。華為在全國有200多個地區經營部，曾經有人提出，這些經營部本身沒有進賬，建議撤銷。任正非說，撤銷是不妥的。地區經營部經營的是客戶關系，而經營客戶關系，首先是要了解客戶的需求，客戶的需求是要通過認真細致的工作才能得到的。多年前，曾經有貝爾實驗室的專家問：華為為什麽這麽成功？任正非的回答是，因為我們理解客戶的需要。
走向國際市場，做世界級企業，這是任正非堅持的道路，網絡泡沫破滅後，華為更加重視開發海外市場。他說，在這樣的時代，壹個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強，壹個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，壹個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息，壹個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。為什麽要開放，華為天生有許多約束條件，民營企業、無資本、無背景、無歷史，創始團隊中無壹人有過企業管理的經驗，這些都迫使華為必須走開放之路，尤其在面對國際市場的時候，封閉自我就會被踢出遊戲之外。絕地反擊
金融危機、網絡泡沫，為華為提供了走向國際市場的絕佳機會。西方公司因為巨大的財務泡沫所拖累，自己亂了陣腳，此時華為要做的就是乘勝追擊，爭取更大的市場、更多的機會，只有這樣，華為才能夠存活到春天。任正非說，活過來是硬道理！華為走入國際市場，完全隨著中國的外交走，包括走入非洲。非洲大陸是待開發的處女地，蘊藏著巨大的需求。但是，華為也有困難，其中包括語言障礙。因為走入國際市場，華為招聘的外籍員工讀不懂中文的文檔，而大量國內員工英語不過關。但是，任正非很樂觀，他說，未來華為董事會的官方語言壹定是英語，完全等同於國際型的大公司。今天，華為的海外市場已經占到華為總銷售額的四成以上。
華為既是壹個為理想而戰的企業，又是壹個反復強調惶者生存的公司。華為認為企業是經營危機的事業。壹個企業幾十年上百年的進步與發展，其實就是不斷面對危機和戰勝危機的過程。幾乎所有組織，包括國家和企業的衰亡，都是首先毀滅於領導人的自大與狂妄。而作為華為這條戰船的船長，任正非始終堅持自己的危機論。他認為危機隨時存在。而成功的企業，壹定是要能夠戰勝危機才能成熟。他說，什麽叫成功？像日本企業那樣，歷經九死壹生還能好好地活著，這才是真正的成功。他說，現在的華為不是成功，而是成長。只有當華為的第二代第三代領導人，經歷了華為的第二次第三次烈火重生，才能算是壹個成功的企業。今天，華為的資產已達每年幾百億元的結算量，利潤50億元，出口創匯額45億美元；華為在深圳、上海、杭州、北京等多處擁有辦公和生產設施的房產。2011年，華為向中國政府繳稅235億元人民幣，在世界各國繳稅***15億美元（相當於94億元人民幣）；在歐洲，華為已建和在建產品中心26個，研發中心12個；華為還在荷蘭、東京建立以歐元為基礎的國際資金中心，以擴大與歐洲、日本銀行間的互惠互利合作，擴大高素質人才的雇傭，擴大在歐洲和其他地區的投資。
安然度過嚴冬的華為正在享受著春天的美麗和芳香。正如任正非所說，嚴冬不可恨，因為華為在IT嚴冬中收獲了更多的國際市場，鍛煉出特別能戰鬥的隊伍。