軟件公司如何留住核心人才

壹般軟件公司都有幾個技術最“牛”的核心員工，他們的工作成果直接決定著公司的成敗。而根據 “二八 ”原則，企業80%的效益又是由最關鍵的20%的員工所創造。關鍵員工的去留對企業，尤其是對軟件企業具有舉足輕重的影響，如何有效管理關鍵員工是許多企業迫切需要解決的問題。 人力資源管理是軟件企業管理的核心工作，將人員合理的分配的各個開發團隊中，在各個開發團隊之間進行人員的協調是保證軟件項目順利完工的前提條件。軟件開發是壹個智力密集的工作，除了辦公場地和支持開發的軟件和硬件等設備投入外，基本上就全部是人力的投入。和建築行業不同，軟件開發對人的要求高，甚至可以用苛刻來形容。軟件開發絕對不是現在外面培訓機構所宣稱的藍領就可以完成的任務，對於大型或者復雜壹點的項目，沒有壹定的思考、創新和設計能力的人才是不可能完成的。 正因為人才在軟件企業中的作用實在太重要了，所以軟件公司的挖墻角功夫是最厲害的，微軟就是這類公司的典型代表。20世紀90年代Anders領導開發的Delphi取得巨大成功，這也對微軟的Visual Basic構成了極大的威脅，因此比爾蓋茨多次啟用微軟發家法寶之壹的“挖人”招術：用豐厚的薪水、股票認購權和巨額的加盟獎金將Anders挖到了微軟。Borland公司因此提出了“通過不正當手段吸收新成員”的控告，將微軟告上了法庭，這場訴訟最終以Borland的勝利而收場，但從那時起，Anders已經在為微軟工作了。Borland是壹個孕育技術奇才的地方，可是卻不是壹個能留住人才的地方，因為Borland在企業管理上的壹塌糊塗讓壹個擁有最好的技術人才的公司最終走向了沒落。 在軟件領域，有太多的此類教訓，因此管理軟件企業的第壹步就是留住企業的核心人才，可以從下面幾個方面留住這些人的心。 人才規劃 根據公司的長遠計劃來制定人才計劃，而明確哪些是實現戰略目標不可或缺的核心人員，是進行規劃的第壹步。作為企業管理者壹定要知道誰是關鍵員工，不要將那些只會口水活的員工當成技術骨幹，而應該讓那種人去開拓市場。接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點 ，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理奠定良好的基礎。 人才培養 關鍵員工的培養重點在於後備隊伍的培養。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康穩定發展的重要手段。要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的後備人員，有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。如果壹個軟件公司有壹個階梯狀的人才隊伍，對於企業的穩定發展是有相當好的作用的。當壹個技術核心離開的時候，下面的人能夠迅速的補上，雖然可能暫時無法達到離開者的水平，但是他取得了壹個提升自己的機會，加上本身技術水平相差不是太厲害，所以在較短的時間內就能夠承擔起技術領導者的角色。 人才保留 關鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留心，如果要留住壹個技術型人才，最重要的是要讓他有成就感。所以創造壹個能夠發揮他的能力的環境，體現他的價值就成了留住人才的最佳途徑，很多時候這個方法比起加薪水更加吸引人。充分的利用人才，尊重人才，是留住人才的關鍵。而創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的***贏，是留心的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨幹人員所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之壹，團隊使個人的作用有限，團隊內資源***享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性，另外壹個有效方法是加強制度化的規範管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享並保存，從而變成企業的資源和優勢。 激勵 對關鍵員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。關鍵員工隊伍的開發重點在於素質開發，高素質是高績效的基本前提。關鍵員工是企業價值的主要創造者，如何有效激發關鍵員工的鬥誌、激勵他們保持最佳績效，是關系到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。這裏主要從兩個方面入手：即關鍵員工的績效管理和薪酬管理。 技術型員工的事業發展是很困難的，因為不參加行政管理，所以要提升的機會幾乎很少。作為壹個技術核心，很多企業為了留住他們而會給個“官”讓他們做，以為這樣就能留住人才，其實這種做法是最得不償失的。本來就沒有管理能力，讓他硬去做管理的話，很可能會將所管理的事情搞糟，搞管理的壹定還是要有管理才能。再壹個他的不做技術轉做管理，則浪費了壹個最優秀的人才，這樣的做法最後的結果壹定是陪了夫人又折兵。對於技術型員工不能讓他們做不擅長的管理工作，那麽如何讓他們覺得在公司被重視呢？現在很多公司都設置了架構師這壹職位，我想這個頭銜就是為這些技術核心人才準備的吧。 員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至決定企業生死存亡，這種 唇亡齒寒的依存關系，決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基於這種考慮。讓他們成為公司的股東，將公司的存亡與他們的利益直接聯系起來，讓他們覺得自己是公司的老板，只有這樣才能夠長久的留住他們的心。