到人員管理者
第壹次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。
這個躍升， 是從依靠自己，變為依靠別人。
千萬不要小看自己第壹次帶人，這是對妳整個能力系統的徹底重構。
當妳只是個人貢獻者時，妳的能力系統是：
有問題 -> 動手 -> 解決
而妳壹旦成為人員管理者，妳的能力系統就要重構為：
那麽，如何重構能力系統呢？妳必須做到四個重要的升級。
第壹個，叫做責任升級
妳要從對任務負責，變為對目標負責。什麽意思？
員工，是對任務負責的。妳交給我壹項具體的任務，最好能明確告訴我，完成這個任務的指標是什麽？我把指標做到，這個任務就算完成了。
而經理，是對目標負責的。假如老板問經理，這事兒怎麽幹成這樣了？
經理說，老板，這事不是我幹的，是我的下屬幹的，我跟他說過好多次，他就是做不好……
經理覺得，誰做這件事，就是誰的錯，所以特別委屈。
這個時候妳就知道，他只能完成具體的任務，但承擔不了經理的責任。
經理，需要對目標負責。就算是底下的員工沒有做好，經理也要負全責。
經理的存在，就是不管發生什麽情況，都要解決壹切問題，達成最終的目標。
第二個，叫做溝通升級
妳要從用自己的手，到用別人的腦。什麽意思？
很多公司，都是將壹個部門專業能力最強的人提拔為經理。作為經理，妳看到下屬做得不如妳好，常常會忍不住說“放著我來”。
這是剛成為管理者的人，經常會犯的壹個錯誤。
作為管理者，妳需要從依靠自己，變為依靠別人，這是壹次巨大的溝通升級。
當妳只是個人貢獻者時，妳的決策者是妳的大腦，妳的執行者是妳的雙手。妳的大腦想到什麽決策，雙手馬上就能幹起來了。決策者和執行者之間的溝通，是沒有任何損耗的。
但是，當妳成為壹個管理者時，情況就復雜多了。
妳的執行者不再是妳自己的雙手，而是下屬的雙手。
妳需要把自己的想法，變成下屬的行動。
這個時候，妳就需要把妳的決策，同步到妳下屬的大腦中。
妳不僅要跟妳的下屬溝通清楚，妳到底想要什麽，妳還要溝通清楚，妳為什麽要讓他這麽做。妳得讓妳的下屬發自內心地理解妳的想法，這樣他才會完整地執行，而不是簡單地糊弄。
第三個，叫做關系升級
妳和下屬之間的關系，需要從左右的夥伴，變為上下的戰友。什麽意思？
上個星期妳們還在壹起罵老板，結果，這個星期，妳就直接變成他老板了。
這個時候，問題就來了。我們之前關系那麽好，現在應該怎麽處理呢？
我是應該把他當作血濃於水的家人，還是無話不談的朋友，或者是並肩作戰的合作夥伴呢？
管理者和下屬，只有壹種關系，叫做合作夥伴。妳們因為有***同的目標，所以交換彼此的價值。妳可以把感情當作紐帶，但本質上，妳們的關系，是合作夥伴，是並肩作戰的戰友。
第四個，叫做自我升級
妳的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。什麽叫小我的滿足？
我們每壹個人，都喜歡被別人表揚。
妳這件事情做得特別漂亮，妳好厲害。
妳居然能談下來這麽大的客戶，我太佩服妳了。
……
我們都喜歡聽到這樣的表揚。
但是，如果我們需要通過這些表揚來獲得滿足的話，我們的團隊就很難做大。為什麽？
因為當妳特別在乎別人對妳本人的表揚時，妳就很難接受別人對妳下屬的表揚。
當妳有壹個下屬的影響力越來越大，被越來越多人認可的時候，妳會是什麽感覺？
如果妳感覺被威脅，妳覺得妳的位置不保了。 那妳可能就只能做現在這麽大的事。
妳要知道，妳代表的就是妳的整個團隊。
妳下屬的成功，就是妳的成功；妳下屬受到的認可，就是妳的認可。妳作為壹個管理者，妳的心有多寬廣，妳就能帶多大的團隊。
責任升級，溝通升級，關系升級，自我升級。
完成了這四次升級，妳就會從個人貢獻者，成為壹個真正的管理者。
這是我們人生中第壹次重要的躍升。
02
從人員管理者
到團隊領導者
第二次躍升，是從人員管理者，到團隊領導者。
這次躍升，是從壹個將才，成為壹個帥才。什麽是將才？
將才需要考慮的，是如何贏下壹場戰役。如何領兵打仗，如何排兵布陣。如何運用兵力，發揮最大價值，甚至以弱勝強。嶽飛就是典型的將才。
什麽是帥才？運籌帷幄之中，決勝千裏之外。帥才要做的，就是做好戰略部署。
與誰結盟，和誰為敵？
先攻哪座城，後取哪座池？
哪場戰役可以放棄，哪場戰役必須勝利？
只有做好戰略部署，不在乎壹城壹池的得失，才能夠最大限度地取得終局的勝利。秦皇就是典型的帥才。
那如何才能從將才，變成帥才？妳要完成兩次重要的升級。
第壹個，叫做戰略升級
人員管理者，是“把事情做對”。最重要的職責，就是帶領下屬更快、更好地達成公司的戰略目標。
而團隊領導者，是“做對的事情”。最重要的職責，是制定公司的戰略目標。
要達成什麽業績？
要進入哪些市場？
要以什麽樣的方式和對方合作？
未來3年、5年，我們要做什麽？
團隊領導者，考慮的是戰略問題，是經營問題，需要基於更高的維度，做出正確的決策。
而人員管理者，是在決策之下，把它更有效率地完成。
“做對的事情”，是在選賽道。
壹旦選錯了賽道，就算妳開寶馬，也只能眼睜睜被吉利超過。而“把事情做對”，是在賽道上奔跑。用正確的方法，更快地達成目標。
壹旦成為壹個團隊領導者，妳必須擁有全局的、更高維度的、動態的眼光。妳看見的不再是壹棵樹，而是壹整片森林。
妳影響的不再僅僅是自己的公司，而是整個生態網絡。妳在乎的不再是眼前壹城壹池的得失，而是未來終局的勝利。妳考慮的不再是今天、明天，而是以後的五年、十年。
第二個，叫做影響力升級
從人員管理者，到團隊領導者，妳管理團隊的工具，要從賞罰力，變為影響力。
什麽是賞罰力？
妳做得好，我可以給妳發獎金，發股票。妳做得不好，我可以給妳扣獎金，甚至把妳開除。這就是賞罰力。
什麽是影響力？
妳要什麽？我要什麽？他要什麽？我們協作在壹起，能分別得到什麽？
我們能幫助到多少人？我們在創造什麽價值？
這些，都是影響力。
妳可以通過樹立願景、價值觀，並以身作則，讓團隊成員彼此激勵，產生巨大的凝聚力。
03
從單點成功，到全面開花
第三次躍升，是從企業的單點成功，到全面開花。
妳開了壹家店很成功，如果再開壹家，能不能繼續做大？
妳做了壹個app很厲害，如果再做壹個，能不能持續成功？
妳在這個城市稱霸市場，如果去下壹個城市，能不能延續輝煌？
這就是從單點成功，到全面開花。
這次躍升，是從依靠經驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、“兄弟們跟我上”，變為依靠系統。這是系統性思維的更重大的躍升。
單點成功時，妳的成功模型是：
有目標 -> 壹路往前沖 -> 兵來將擋，水來土掩 -> 達成目標。
如果想要全面開花，妳就要把成功模型重構為：
妳做飯非常好吃，開了壹家中餐廳，生意很好。“做飯非常好吃”，這是妳的核心競爭力。
可是，它可以復制嗎？
精鹽少許，這點可以復制嗎？多“少許”，叫做少許？
油八分熱的時候下鍋，多少度叫做八分熱？
色澤金黃時起鍋。多麽金、多麽黃，才叫做金黃？
這些都無法量化、不可復制。
很多人說，泱泱美食大國，居然被洋快餐肯德基、麥當勞占領市場。
肯德基在中國開了4000家，就是因為他們炸薯條時，不是用“色澤金黃”做標準，而是在華氏350度的油裏，炸2:45秒準時起鍋。
而美食大國中國自己，能把餐廳開出這麽多家的，少之又少。
連鎖餐廳中，開得相對多的，可能就是火鍋了。那是因為火鍋的“能力內核”，“獨家秘方”的鍋底，已經可以在工廠批量生產了。
成功，是結果；能力內核，是成功的原因。
成功，不可復制，但能力內核可以。
所以，想要復制做大，全面開花，妳首先要從妳的成功經驗中，像化學家壹樣，提取出可量化、可復制的“能力內核”。
記住：
好產品不是能力內核，做好產品的流程才是。
好員工不是能力內核，產生好員工的制度才是。
好用戶不是能力內核，獲得好用戶的方法才是。
壹旦找到了能力內核，妳就可以運用各種資源、杠桿去復制它，然後做強做大。
從單點成功，到全面開花，這是壹次極其重要的躍升。
完成了這次躍升，妳以後的成功就不再只是靠運氣，而是靠系統。
04
最後的話
從個人貢獻者，到人員管理者。
從人員管理者，到團隊領導者。
從單點成功，到全面開花。
這是每壹個成大事者，都必須經歷的三次躍升。
第壹次躍升，是從使用自然動力，到燒煤的蒸汽機的躍升。
第二次躍升，是從燒煤的蒸汽機，到燒汽油的內燃機的躍升。
第三次躍升，是從燒汽油的內燃機，到核反應堆的躍升。
每壹次躍升，都是對妳之前世界的顛覆。
這三次躍升，是妳在商業世界裏，必須刻苦修煉，必須通關的十八銅人陣。
有壹次不徹底，壹輩子難成大事。
轉自：/s/-4lCM23C7dT-kD_Zuxt90A