互聯讓各種組織處於壹個巨大的空間，協同邏輯不斷演繹擴散，以獨立創造價值為目標的時代壹去不復返，共生成為新的時代主題。
大工業時代的金字塔型組織強調自上而下的集中管理，在環境穩定時期作用顯著。結構簡單，職責明確，命令統壹，幫助企業快速集中資源，實現快速增長。但在市場經濟條件下，信息瞬息萬變，環境復雜多變，金字塔結構反應遲鈍，適應性弱的弊端被放大。
彼得。盛基提出學習型組織，堅持鼓勵學習、激勵創新、自我超越的管理理念，建立柔性、扁平化的組織結構，在工作績效、信息溝通、能力培養以及靈活性、適應性、創造性等方面表現出明顯的優勢。
然而，學習型組織並不是組織結構進化的終點。很多組織停留在表面上追趕學習型組織的浪潮，沒有改變對學習型組織的內在抵觸，更談不上為學習型組織建立內在的追求動力和匹配的管理體系。
稻盛和夫的“阿米巴管理”，洛可可的“上層細胞管理”，海爾的“小微組織”，華為的“鐵三角”組織模式，都是通過將組織劃分為小的結構單元，來消除效率低下和內部合作障礙的弊端。比如洛可可的“上上細胞”，是壹個小而完整的群體，有“上上”財務管理、“上上”質量管理、“上上”客戶管理、“上上”服務流程等獨立系統。這些“上上細胞”的背後是公司層面的配合和支持，當公司利益與“上上細胞”利益發生沖突時，以上上細胞的利益為主。洛可可通過上至細胞，將個人能力整合成壹個平臺。這些公司的小微單位將權力下放給與客戶直接接觸的員工，激發員工的責任感和參與感，親自體會自己的工作給小微單位帶來的價值和貢獻。
再比如星巴克，霍華德？舒爾茨在《註入心臟》中的目標是讓星巴克成為壹個讓員工感受到尊重和信任的企業。星巴克堅信，要讓顧客滿意，首先要讓員工滿意。在員工關系上，星巴克秉承“沒有員工，只有合夥人”的理念，每個員工都被稱為合夥人。星巴克的“咖啡豆股票”全員持股計劃，所有全職和兼職員工的福利，員工的成長，造就了壹個長期、持久、繁榮的基石。
從相互競爭到跨界合作:從沃爾瑪的全球倉儲和采購優勢，到與Dada-JD.COM的聯盟，這壹合作案例彌補了沃爾瑪最後壹公裏的短板，通過相互合作實現了各方的共同利益。蘋果的app store就是合作策略的典型案例。app store積累大量第三方開發者，引入百萬級應用，滿足客戶多樣化需求。騰訊構建開放生態，堅持合作是壹種能力，而不是簡單的用戶流量。
共生組織正在打破思維慣性，從內部消除組織結構障礙，打破組織邊界；組織價值的創造是通過跨領域的合作實現的(合作滿足人的需求，是組織學習和成長的必不可少的要素)。並始終努力滿足客戶需求，形成包容和支持團隊成員不斷探索和嘗試的文化。