2021年，小米十周年主題演講中，雷軍做了“我的夢想，我的選擇”的主題演講。雷軍提到，除了是小米創始人，他還有另壹個身份:金山集團董事長。在金山的這段旅程中，他總結出友誼是無價的。那麽，雷軍在金山做了什麽，讓壹個士氣低落、瀕臨破產、收入不足10億元的企業，在短短10年內成長為收入超過12億元的企業？了解雷軍的轉型方法，或許能為很多處於發展轉型期的企業提供壹些轉型思路。
01
壹紙金山轉型計劃
在壹次核心高管會議上，雷軍用壹張白紙寫下了他對金山的轉型計劃，並發布到了他的微博上。
1.關機轉。專註WPS、網遊、金山毒霸三大核心業務，退出壹切無關業務。
2.保證家庭生產。將事業部下屬化，授權子公司管理層直接決策，制定管理層持股計劃，積極引入外部投資者，鼓勵子公司在合適的時機單獨上市。
3.放水養魚。著眼公司長遠發展，放下短期業績壓力，堅定推進公司全面轉型移動互聯網。
4.給鳥換個籠子。專註主業後，利用騰出的資源重新布局未來10年的新業務，全在雲端。
5.築巢引鳳。人才是做好企業的基礎，“內升+外引”，團隊建設是重中之重。
從管理邏輯來看，雷軍的轉型計劃被拆解重組，發現他主要進行了以下幾項轉型措施。
第壹，戰略重點。其實關停並轉，就是系統梳理金山戰略，把資源重新聚焦到核心業務上，把資源放到未來10年的業務上。
第二，組織變革和長期激勵。“包產到戶”最初是由安徽小崗村的農民首創的，鄧小平對其進行了總結，並將其推廣到農村改革中。從管理的角度拆解，其實就是給員工充分授權，分享超額利潤，從而極大地調動組織和個人的積極性。
第三，業績變化。放水養魚提到放下短期業績壓力。這是因為績效是管理的指揮棒。如果要推進全面轉型，還需要在業績上做出改變。只有在業績上做出改變，才能推動改革方案的實施。
第四，建立人才體系。築巢引鳳，人才是企業發展的動力之源。
02
企業組織變革的關鍵點和路徑
(壹)清晰的治理結構是企業改革的前提。
改革必將觸及企業的權利格局和利益格局。沒有穩定的治理結構和領導者的絕對支持，企業改革很難取得全面成功。這就是歷史上商鞅變法取得巨大成功，而吳起變法失敗的原因。
(2)關於組織變革的11條定律
有了清晰的治理結構，有了領導的堅定支持，企業改革就成功了壹半，還有壹半是專業的工作。結合約翰·柯特《領導變革》中總結的變革方法和作者的改革經驗，總結出組織變革的十壹種方法。
1.營造氛圍
領導者要善於尋求機會，在組織內部營造變革的氛圍，即變革的緊迫感，提高員工的參與度，讓所有員工都感受到變革的緊迫性，對變革的成功能起到事半功倍的效果。要營造變革的緊迫感，可以分析企業所在行業的競爭地位和內部管理問題，讓管理層如坐針氈，員工知恥而後勇，那麽變革的氛圍就營造成功了。
比爾·蓋茨說，“微軟離破產只有18個月了。”任總是在內部討論華為能不能活下去，華為怎麽過冬。這就是企業家憂患意識的傳遞。
組建團隊
變革的推動需要壹群人。根據筆者的經驗，變革團隊的成員通常由壹群誌同道合的人組成，他們在企業內部有很強的危機意識，在企業外部則是經驗豐富的專家，這樣才能有效地推動變革。商鞅變法開始前，秦孝公給商鞅配備了幾個積極擁護變法的年輕幹部作為變法的核心人員，而不是壹個有權勢的族醫，可見壹斑。
3.建立願景
在變革初期建立願景，可以充分凝聚變革的群眾力量。當然，對於企業領導人來說，通過組織賦予的權力推動變革可能既艱難又激烈。妳也可以依靠溝通技巧來說服員工參與。但最好的方法是創造壹個對每個人都有吸引力和益處的共同願景。願景通常應該是長期的，並反映企業在該領域的地位。
小米的願景:讓大家享受科技的樂趣，和用戶做朋友，做用戶心中最酷的公司。
華為的願景:豐富人們的交流和生活。
迪士尼的願景:成為全球超級娛樂公司。
變革願景確立後，需要進壹步細化為未來三到五年的中長期戰略目標和下壹年的經營計劃，從而為後續工作指引方向。梳理戰略目標極其困難，對於復雜行業環境下的企業來說，很難預見未來。這也是雷軍在金山扮演的最大角色。他用自己強大的行業敏銳度和對未來的判斷，稀裏糊塗地指出了未來的發展方向。接下來就是專業工作了。正如時任金山CEO的鄒濤在壹次全體幹部會議上對雷軍說:“其實回來給我們指個方向就行了。我們的執行力超級強。況且這個作品放在這裏這麽多年了。我們已經做得很好了，不需要妳再當勞模了。”
充分溝通
變革的工作是復雜的，充滿了未知和不確定性。如果壹個企業不能清晰地向員工傳達變革的意圖和策略，必然會使變革遇到很多不確定性。變革工作開始後，與員工充分溝通尤為重要。
變革領導團隊也要建立溝通機制和渠道，不斷與員工充分溝通變革工作，共同溝通渠道和溝通機制。
5.調整組織，梳理流程，有效授權，保證激勵組織變革大多伴隨著組織結構的調整。根據戰略調整、所處行業、發展階段以及競爭對手的情況，匹配適合當下的組織架構，從而保證戰略的實現。機構調整到位後，需要對機構的職責進行梳理，明確責任，才能為後續的授權、績效、激勵等壹系列工作提供依據。
清晰的流程不僅可以保證組織的效率，還可以控制運營風險。流程梳理要循序漸進，壹級業務流程主要體現組織的價值生成過程。為了保證壹級流程的有效運行，組織要依次梳理二級、三級、四級流程。在流程梳理的過程中，需要對標行業的最佳實踐，找出流程中的痛點並加以解決。
有效的授權機制可以充分激發組織和個人的活力，發揮每個員工的主人翁意識。在許多企業中，授權是壹個敏感的話題。在與創業者交流的過程中，筆者遇到過幾種困惑。比如授權後，企業效率沒有提高，管理卻陷入混亂；管理者只使用權力，不承擔相應的責任；權力被授予後，收回並不容易，反而企業家逐漸被架空。這些問題通常是由於授權系統中的問題。要解決授權問題，首先要明確企業授權的原則和方法。
保障激勵。變革的初衷是通過變革改善現狀，使組織達到新的發展狀態。企業家要充分尊重人性，把組織的發展和員工的發展結合起來，充分考慮員工的短期利益和長期利益。這就需要在激勵制度上做足工作，否則變革很難成功。在金山的轉型中，雷軍把原來的業務經過組織調整後做成子公司運營，這樣後期每個業務都可以單獨上市，保證了員工的長期激勵。除此之外，雷軍還非常善於運用其他激勵手段。比如2021年是金山轉型的10年，雷軍贈送給每位金山員工600股作為禮物，也是對員工的額外激勵，大大增強了員工對金山的忠誠度和敬業度。
調整組織、梳理流程、有效授權、確保激勵通常是組織變革中的常規任務，在管理邏輯上也有繼承關系。它們通常被視為壹個整體，缺壹不可。
保持勝利
在變革的過程中，組織自信很重要，要想辦法讓整個組織不斷看到勝利。變革領導團隊在設定目標時，要遵循先易後難、循序漸進的原則，讓組織變革的每壹個裏程碑都取得階段性勝利，這樣變革才能持續成功。
7.鞏固變革
組織變革通常涉及面很廣，涉及很多業務單元和管理模塊。在大多數組織變革項目中，業務單位相互影響，管理模塊相互關聯。然而，改革應該按順序進行，而不是同時全面進行。因此，在改革取得階段性勝利後，需要及時鞏固改革成果，及時推出其他業務單元和管理模塊的新變革。
8.建築文化
熱力學第二定律指出，熵增是常態，組織要想抵抗熵增，變化應該是連續的。成功的組織變革不是止步於某個目標或階段，而是將變革的理念和文化植入組織發展的新階段。當組織成功轉型後，就要及時將新的運營方式植入到整個企業的運營流程中，把變革的基因植入到企業的文化中。我們可以采用壹些企業文化建設的方法，比如，選擇變革過程中的典型人物和榜樣，以身作則鼓勵他們，幫助他們樹立影響力，進而影響其他員工。旗幟鮮明地倡導變革的思想，反對阻礙變革的思想。建立新員工行為規範等。
03
把握企業組織變革的難點
在和創業者交流的過程中，很多人會說，不改變就死定了。改變就是死亡。這句話反映了很多創業者對變革的態度，既期待又擔憂，也反映了組織變革真的不是壹件容易的事情。只要企業具備了變革的五個要素，就能幫助企業成功地進行變革。
1.視覺。創業者必須有廣闊的視野和對行業的洞察力，對變革給予堅定的支持，否則變革就會陷入混亂。
2.技能。變革領導團隊不僅要用硬實力去推動，還要掌握溝通技巧、工作技巧等各種變革技巧來開展工作，否則變革會讓組織的員工焦慮。
3.動機。對變革工作給予特殊的激勵，確保變革不會成為間歇性的變革。
4.資源。給改革工作以人力、財力、物力的保障，否則改革會受挫。
5.行動計劃。毫無疑問，沒有壹個明確的行動計劃，改革將是無能和魯莽的。
在競爭激烈的時代，組織變革對企業來說不是選擇題，而是必答題。以上是組織變革中壹些難點的壹般路徑和相應對策。企業家應該更多地考慮如何保證組織變革的順利推進，而不是變革的必要性。
(本文發表於《華夏基石管理評論》第59期)