如今，壹句話變成了預言。
2月25日上午，Suning.cn宣布計劃轉讓20%至25%的股份。2月28日晚間，確定了具體收購事項。深圳國資收購蘇寧電器23%的股份，蘇寧電器開始自我出售還債。
2020年165438+10月12，蘇寧2: 1戰勝廣州恒大，首次獲得中超冠軍。張對充滿了熱情:“奪冠不是結束，而是壹個新的開始。”
2021年2月28日下午，江蘇足球俱樂部(原蘇寧足球俱樂部)正式宣布旗下球隊停止運營，張開始斷臂求生。
2021年3月，國際米蘭俱樂部的股權也開始討論出售。
蘇寧欠了多少？
根據同花順iFinD的數據，目前在Suning.cn發行的債券有13，累計余額為11.305億元。其中，5只債券剩余期限小於1年，金額為56.86億元。Suning.cn需要在65，438+0年內償還銀行和其他金融機構的短期貸款，金額為280.97億元。此外，金額為46，654.38+06萬元的非流動負債也將在65，438+0年內到期。
僅這三項，Suning.cn的總債務規模已經接近400億元，1年的債務規模已經達到338.83億元。
這還不包括蘇寧電器集團和蘇寧控股的債務。
蘇寧網母公司蘇寧電器2020年的壹份中報顯示，到2020年上半年，蘇寧電器總負債達到3000億元，其中有息負債接近6543.8+0.8億元，但蘇寧電器手頭現金只有248億元。
哦，我的上帝
這種情況只有兩個原因:
1，核心業務連年虧損；2，多元化進攻燒錢無數。
家電零售主業是如何被禁用的？
轉折點出現在2008年底，黃光裕因非法經營等罪名入獄，終於給了蘇寧壹個彎道超車的機會。2009年底門店數量超過國美；2011年，蘇寧營業收入近千億，凈利潤接近50億，也成為蘇寧發展史上的壹個亮點時刻。
電商巨頭逼宮:
2012 8月14日淩晨10，劉在微博中連發兩條微博，突然發難蘇寧。JD.COM承諾家電三年內零毛利，價格比蘇寧連鎖店至少便宜10%。從未做大家電的JD.COM放火燒了蘇寧的大本營。
下午四點，措手不及的蘇寧急打:從15開始啟動史上最強促銷，如果Suning.cn價格高於JD.COM，隨時調價。蘇寧掉進了JD.COM的陷阱，JD.COM用自己幾十億的新業務挑戰蘇寧千億的核心業務。蘇寧在氣勢上不輸，但是價格戰對他傷害很大。
轉變和自殘:
2013年6月，立誌擁抱電商的蘇寧推出線上線下同價策略，線下降價銷售，利潤無法覆蓋昂貴的店面租金和人力成本。蘇寧網線上業務，因為錯過了流量紅利時代的窗口期，互聯網引流成本同樣高，盈利同樣難。
新零售的多元化進攻並沒有形成競爭優勢，反而成了吸金黑洞。
2012年9月25日，蘇寧以6600萬美元(約合4.2億人民幣)收購母嬰垂直電商網站紅孩子的品牌、資產和業務。垂直電商模式已經被證偽，4.2億只是買了壹個團隊和供應鏈體系。目前仍在國內母嬰市場排名前五。
2013年，蘇寧以2.5億美元收購PPTV，進軍視頻領域，後更名為“蘇寧體育”，擁有2015年至2020年西甲中國獨家全媒體版權。如今，在版權購買和用戶獲取的壓力下，我們在視頻網站的激烈競爭中舉步維艱。
2014，10，000年10月，蘇寧斥資10，000美元收購團購網站Manzou.com，並入旗下本地生活事業部。目前團購模式已經被美團清理。
2015年8月，阿裏巴巴出資283億元，占蘇寧尚雲股份19.99%，蘇寧將斥資14億元認購阿裏2780萬股新股，這是蘇寧眾多投資中唯壹盈利的項目。通過不斷兌現阿裏巴巴的股份，度過了各種難關。
2015年底，蘇寧投資193億元入股努比亞，切入智能手機賽道；
2015 12，蘇寧加盟江蘇足球俱樂部；
2016，蘇寧通過PPTV收購龍珠直播；
2016蘇寧以2.7億歐元折合人民幣約20億元收購國際米蘭70%的股份，目前正在與潛在買家洽談出售事宜。
2017年，蘇寧完成42.5億元收購田甜快遞；
2017年，蘇寧對恒大地產進行200億元戰略投資。由於恒大重組深房失敗，這筆投資被套牢。
2018收購迪亞田甜300家連鎖便利店，開始全面拓展蘇寧小店業務。2020年7月，蘇寧小店戰略收縮，從高峰期的5000家店縮減到1400家店；
2019年，蘇寧以27億元收購萬達集團放棄的37家萬達百貨；
2019年斥資48億元收購家樂福中國80%股份；
。。。。。。
看到如此令人眼花繚亂的布局，不禁想起樂視賈躍亭的“生態反”故事。
不賺錢的主業，再加上這麽大的投入，靠的就是蘇寧驚人的資本運作能力，但是錢借了總是要還的。入不敷出，窟窿只會越來越大。
數字化的本質是信息化、標準化、網絡化。信息可以替代能源，標準化可以提高效率，網絡化可以撬動大規模合作。核心是效率的指數級提升，從而建立起不可替代的競爭優勢。
蘇寧通過收購進行的新零售布局並沒有完成競爭力的飛躍，每壹項業務都陷入了競爭的紅海，成為吸金的黑洞。
難怪蘇寧，甚至是新零售概念的發起者阿裏巴巴，在收購了高辛零售、銀泰集團、盒馬鮮生之後，都未能在新零售升級中證明有效。
我們需要向每壹位改革者致敬，他們是變革的先鋒，承擔了本不該承擔的巨大風險和代價。我衷心希望張先生能夠順利渡過這壹難關，圓滿完成自己的職業生涯。
作者簡介
崔
數字經濟研究專家，數字產業研究院(杭州)院長，1998開始進入互聯網行業，15年互聯網和電子商務經驗。
著作:《電子商務運營實務》、《網絡零售運營實務》、《數字化轉型指南——思考》、《新業務的方法與工具》等。