有人嘲笑他登山、留學、談戀愛，不幹正事， 所以導致萬科落入他人之手。有人批評他太傲慢，炮制“出身論”，道德綁架姚振華。還有人捕風捉影渲染他和郁亮的關系，演繹成太上皇和太子的宮鬥劇，引發輿論狂歡。也有人苦口婆心，建議他趕緊
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萬 科A18.75-0.07-0.37%
離開萬科，讓年輕人放手施展才華。
這次萬科股權大戰，變成了對王石個人的輿論討伐。他的壹言壹行，都被過度演繹和解讀，輿論上王石並非他本人，而是演繹者眼中的王石。演繹者是什麽水平和格調，王石就是什麽水平和格調。他們的演繹集中在王石的個人生活上，大部分說法流於娛樂化。
雖然王石登山、留學、談戀愛，“不務正業”，但萬科在郁亮的帶領下從100億做到2000億，這恰恰證明了王石的成功。離開他，萬科壹樣做得好。1998年他辭去總經理只擔任董事長，從此逐漸遠離萬科的日常管理，其目的就是要萬科擺脫對他的依賴。他對東方式的權威充滿警惕，希望萬科能找到好的機制和制度，而不是依賴某壹個人的聰明才智。現在，他的願望已經達成，任何人離開，對萬科都不會造成影響。
選擇郁亮做接班人，也證明了王石有眼光。郁亮無疑是個優秀的接班人，萬科的業績可以證明。雖然和王石風格不壹樣，郁亮也極具領導者魅力，他讓萬科這壹老牌公司更加年輕、有活力。12月22日，王石在為郁亮慶生，在合影照片上寫上了“風雨見彩虹”，其實是對郁亮的肯定。
但萬科如今被野蠻人強攻的被動狀態，王石必須負主要的責任。那麽他到底錯在了哪裏？
“萬科的管理層非常優秀，應該有資本代言人與價值創造者兩個角色。但是萬科管理層壹直沒有資本代言人的角色，他們壹直專註於價值創造，創造股東價值、客戶價值、社會價值。”清華房地產總裁商會會長金波說，經過這壹次野蠻人事件，萬科管理層在角色上應該會加速調整。
萬科管理層缺乏資本代言人的角色，根源在於王石。1991年萬科在深交所上市，是深交所第二家上市公司，代碼00002。萬科早期是紅帽子公司（掛靠在國有或集體單位，本質上是民營企業），上市要改制，但改制就要涉及到王石及管理團隊的股權問題。
“我想過了，在中國名利雙收很危險，要名就不要利，要利就不要名。我的選擇是舍利取名。”王石在《道路與夢想》中寫道。作為萬科的創始人，他放棄了萬科的股權。從此，他就背上了“愛名不愛利”的標簽，這個標簽如此清高又如此沈重，以至於兩次讓萬科付出了代價。
萬科股權極為分散，而創始人王石沒有股權，導致萬科隨時都可能成為別人插手的無主之地。1994年著名的“君萬之爭”就是第壹次野蠻人入侵事件，在關鍵時刻萬科抓住了國泰君安證券做“老鼠倉”的關鍵證據，導致野蠻人落荒而逃，萬科僥幸獲勝。但20年後，野蠻人再度卷土重來。
很多人都有這樣的疑問：為什麽在20年的時間裏，王石沒有早做安排，比如控制權？潘石屹把這個問題拋給了馮侖，馮侖在微博上回答：許多朋友都提過許多建議，但王石不采納，他堅持他的“三觀”。
自從被貼上“愛名不愛利”的標簽之後，王石很難再把自己的角色從職業經理人調整為老板，他被自己的名聲綁架了。在長達20年的時間裏，萬科管理層並非完全沒有機會重新在股權上謀劃壹些動作，從而徹底地掌控公司。2004年萬科發行過債轉股，萬科管理層完全有機會參與，成為萬科的股東。像這樣的機會不止壹次，但萬科管理層都沒有參與。障礙可能來自王石，如馮侖所言，他堅持自己的“三觀”。
在2014年萬科事業合夥人制度推出之前，萬科壹直在鼓吹職業經理人制度。在早期，萬科職業經理人制度在管理規範化、職業化上引領潮流，成為標桿，這是王石壹直很驕傲的事情。在2012年的壹次采訪中，萬科董秘譚華傑向我表示，萬科把匯豐銀行作為學習的標桿，因為匯豐和萬科壹樣股權分散，是被職業經理人控制的公司，但是基業長青。所以2013年郁亮第壹次提出萬科“事業合夥人制度”時，我十分困惑，萬科管理層怎麽要變老板了？最困惑的是，王石居然也同意了，他不是不愛錢的嗎？
如果野蠻人沒有出現，王石也許還不會改變路線，從職業經理人轉化成股東。“野蠻人”的出現並非是今年，而是三年前的2012年，野蠻人已經成群結隊而來。
“2012年萬科股價很低，這個時候郁總已經開始防範野蠻人了。以前萬科股價比較高，而且盤子大，所以野蠻人進攻有難度。這壹次是把萬科逼得不得不做改變了。”萬科的壹位內部人士說。
根據《公司法》、資本市場監管制度，萬科根本無法炮制對抗野蠻人的“毒丸”，管理層持股成為極少數可行的路徑。如果管理層不持股，那就是單純的打工仔，對要掌控公司的新股東說三道四顯得很蒼白。管理層持股可以增加野蠻人進入萬科的成本，萬科的管理層說話也更加理直氣壯。
2012年底，郁亮帶領萬科管理層頻頻拜會互聯網公司，並且為萬科的管理層持股找到了更好的理由：互聯網重構世界，萬科在互聯網時代要跟上潮流，要平臺化發展，重視個人創造。於是就有了壹箭雙雕的事業合夥人制度——既能應對對野蠻人，也能成為萬科在互聯網時代進行機制改革的抓手。但合夥人制度在萬科內部醞釀了壹年多的時間，最後才達成***識。
2014年初，萬科正式推行事業合夥人制度，成為萬科歷史上最重要的壹次變革。這項制度要求萬科壹定級別的管理層都要參與員工持股計劃，並且對項目實行跟投制。這就使萬科的管理層從項目到公司，都與萬科綁定，使得管理層對萬科實際控制增強。但事業合夥人制度才做了兩年，盈安合夥持有萬科4%的股權，野蠻人已經長驅直入。這項制度屬被動防禦型，不具備直接的攻擊性，對抗野蠻人能起到的作用有限。
12月23日，安邦對萬科管理層的聲援，暫時消除了讓寶能上位、掌控公司董事會的可能。但萬科股權上的缺陷仍然存在，即便這次能順利過關，未來照樣存在潛在風險。在很長的時間裏，股權的問題將是萬科最重要的壹道難題，考驗王石和郁亮的智慧。騰訊眾創空間，壹個去創業的平臺。