康柏計算機公司成立於1982年2月，由德州儀器的三位高級經理Rod Canion、Jim Jim Harris和Bill Murto分別投資1000美元。康柏在2002年被惠普公司收購。康柏電腦標誌康柏電腦的原始產品是IBM的第壹個便攜式和兼容的個人電腦版本。1983年3月，售價3590美元。這個大家夥應該算是今天筆記本電腦的鼻祖了。雖然它不是世界上生產的第壹臺便攜式電腦，但它是IBM生產的第壹臺便攜式電腦，也是IBM認可的第壹臺兼容的個人電腦。所以很快得到了大家的認可。康柏第壹年就售出了53000臺，創造了該公司在美國商業領域前三年的銷售收入記錄。是個大家夥，9寸黑白屏，兩張5 1/4寸軟盤，重20kg。康柏電腦曾經標註(1990之前)IBM在PC中的大部分組件都不是自己直接生產的，這可能是康柏成功的主要原因，因為微軟從未將其操作系統授權轉讓給任何電腦廠商。唯壹需要復制的就是BIOS，但是康柏花了654.38+0萬美元買了這個專利，可以反編譯(翻譯有誤請指正)。很快就成為了這個行業其他公司的行業老大。康柏在1987確立了其在行業中的重要地位。這壹年，他們推出了第壹款32位處理器——x86系列——80386 PC，這是英特爾公司設計的第壹款新壹代處理器。
[編輯此段]主菜
贏得增長權:普發上任後立即開始改善公司的成本結構。他減少了65，438+04%的員工人數，削減了每個單位63%的管理費，削減了經銷商的利潤。這些嚴厲的措施使公司恢復了以前的利潤率。菲佛發誓康柏電腦公司1996將成為世界領先的個人電腦公司。他在1994提前實現了目標。創業增長:為了恢復康柏以前的增長率，普發實施了幾項措施。康柏進入了新的市場，加速了新產品的開發。1992為了與復制品競爭，康柏的個人電腦下降了10%~35%。1991~1996，康柏推出了壹些新產品，如文件和打印服務器、低成本商用pc機、應用服務器、中檔服務器、nt專業工作站和超級服務器。同時，公司對制造部門和銷售體系進行了大規模調整，降低了單位成本。地域擴張:在贏得新客戶的同時，康柏積極擴大業務範圍，從西歐開始，然後發展到日本、拉丁美洲、東歐和亞太地區。行業整合:1997年，康柏完成了對高端服務器制造商TANDEM的收購。1998年6月，它收購了數字設備公司，進壹步鞏固了康柏在微型計算機和計算機服務器市場的地位。
[編輯本段]康柏公司歷史和概述
1982康柏公司成立。從1984的收入達到了1.11.2億，創下了美國商業的紀錄。1985的收入達到3.29億，創下行業紀錄。股票在紐約證券交易所上市。1986的收入達到5.039億，創下美國商業紀錄。個人電腦銷量達到50萬臺，成為全球財富500強企業之壹。1987第壹百萬臺個人電腦售出。1988銷售收入報告銷售額達到12億。康柏筆記本推出於1989。啟動第壹個服務器server。1992推出了第壹臺打印機。1993年PC事業部分為臺式機和筆記本電腦。停止打印機業務。1995取得全球最大PC市場份額。1997成立大中華區。1998福布斯雜誌將康柏評為年度公司。推出基於Windows NT server的遠程訪問服務器2006年4月5日438+0宣布與惠普康柏合並。1998年初，美國計算機界出現了兩位超級巨星。壹位是格羅夫先生，他被《時代》雜誌評為“年度人物”。另壹位是康柏公司的首席執行官普發。美國權威經濟雜誌《福布斯》經過精心評選，確定康柏為美國年度最佳公司。壹旦選拔結果出來，埃克哈德？埃克哈德·普發(Eckhard Pfeiffer)突然成名，成為計算機領域的巨頭之壹。普發在1991開始負責康柏。歷經七年磨礪，終於開花結果，帶領康柏進入國際信息產業10強。據統計，康柏從1997的收入達到250億美元，年增長率達24%，位居世界前列。因為《福布斯》將康柏評為年度最佳公司，普發自然成為美國最佳CEO。普發先生絕不是偏執狂。他是壹個冷靜的管理人才。作為壹個普魯士人，他依靠理性、科學和努力，把康柏帶向了壹條康莊大道。在他風頭正勁的時候，如果沿著他的商業軌跡稍加留意，不難發現康柏已經不再是昔日的廉價電腦組裝廠，壹種全新的商業模式已經出現。壹向低調的普發不再需要隱藏自己的戰略意圖。康柏已經成熟了。作為壹家年收入250億美元的國際超級公司，不屑於聽別人的，也不屑於跟著別人走，強者跟風。康柏已經成為國際信息產業中的壹棵參天大樹，可以向全世界宣布自己的觀點。康柏將在2000年實現500億美元的年收入，並將在大型計算機領域大展拳腳。康柏此時所指的不是另壹個，而是世界計算機帝國——IBM！本來人們壹直以為，當今世界，除了微軟和英特爾，誰能挑戰IBM？然而，人們才剛剛恍然大悟，從來沒有露出山露水跡象的康柏，是壹顆冉冉升起的新星，試圖逐鹿中原，取而代之。的確，比爾蓋茨和格羅夫的個人魅力令人難忘。在這個英雄崇拜的時代，鋪天蓋地的媒體宣傳往往讓人忽略了壹個關鍵事實:微軟是強大的，但它只是壹家軟件公司；軟件雖然是靈魂，但沒有硬件系統的支撐，靈魂怎麽依附？作為壹個芯片帝國，英特爾實力雄厚，這壹點沒有人否認。然而，僅僅依靠籌碼，如何進行戰略決戰？最近，英特爾進行了戰略調整，進軍網絡產品市場。但是，要獲得壹定的戰略控制權，可能還需要壹段時間。時勢造英雄。在這種情況下，康柏壹躍而起，鶴立雞群。它沒有孤獨，而是幫助了世界。康柏不甘心做老二，甚至對老三老四的地位嗤之以鼻。去年並購Tandem公司，進軍大型主機市場，其奪冠之心已展露於世。計算機行業壹直是壹個向後跳的遊戲。今天妳跳過我，明天我也會跳過妳。這是IBM第二代領導人小沃森的警句。這壹次，康柏開始挑戰IBM的寶座。俗話說“來的人不好不來。”康柏這次是有備而來，精兵強將。陣勢不用說，壹目了然，進退有序，全面是壹場戰役。看來IBM要發動保衛戰了。戰爭開始時，計算機行業從未安寧過。誰是最後的贏家？人們在等著看。上世紀80年代，康柏微軟公司的比爾·蓋茨先生在其名著《未來之路》中，在回顧國際計算機發展史時，談到了康柏公司的創業過程。他說:“三名工程師看到IBM進入個人電腦市場帶來的機遇，辭去了在德州儀器的工作，成立了壹家新公司——康柏電腦公司。他們生產的硬件采用與IBM個人電腦相同的附件卡，並被允許使用MS-DOS，這樣他們的電腦就可以運行與IBM個人電腦相同的應用軟件。他們生產的電腦與IBM個人電腦功能完全相同，但更便攜。”當時，隨著IBM286電腦的上市，許多電腦公司也推出了IBM兼容電腦，其中康柏286電腦因其更強的圖形能力和精美的設計迅速引起了市場的關註。康柏立即成為美國商業的成功典範，第壹年銷售額超過6543.8億美元。後來，IBM推遲銷售采用英特爾386芯片的個人電腦，以保護其低端大型電腦銷售市場。IBM希望利用自己的微處理器和CMOS技術開發自己的286產品，同時開發IBM專有的16位操作系統OS/2，用於286計算機。當時的大型計算機都采用32位架構，所以IBM決定32位在大型計算機領域，如果開發出386計算機，會影響大型計算機的市場。所以他們嘗試使用16位個人電腦作為連接大型電腦的基本終端權限，拒絕使用386芯片。這壹次，IBM誤判了市場形勢。世界就是世界，不在IBM的專屬控制範圍內。IBM拒絕生產386，但其他幾家計算機公司急於嘗試並利用它。康柏是第壹家公司。康柏壹直強調要生產100%兼容IBM的個人電腦，但要比IBM的微機產品好。壹直和英特爾保持聯系，對386很有信心。在英特爾研發芯片的同時，康柏開始設計386電腦，並於1986年9月率先推出了世界上第壹臺386臺式電腦，頓時名聲大振，大獲全勝。但是，自大的士兵往往容易失敗。康柏電腦的市場口號是:比IBM電腦更精致，更便宜；但是後來越貴，制造成本越高，河水越走越差，越來越難。
[編輯本段]康柏被惠普收購。
2001年9月4日，惠普公司和康柏公司聯合發布的聲明中宣布了壹項堅定的合並協議，壹家年營業額870億美元的高科技企業誕生了。全新的惠普將為商業和消費用戶提供業內最完整的IT產品和服務，並承諾以開放的系統和架構為用戶服務。合並後的公司會在服務器，access [1]？它在設施、圖像和印刷方面的營業額最大，並且是IT服務、存儲和管理軟件的全球領導者。三年前康柏吃了DEC，今天惠普吃了康柏。當牧羊人吵架時，狼就贏了。今天看來，康柏收購DEC基本上是失敗的。收購康柏對惠普來說也是壹大挑戰。惠普會重蹈康柏收購DEC的覆轍嗎，合並會成功嗎？從康柏購買DEC的經驗對今天的惠普有所啟示。DEC，惠普，IBM，這些都是近百年的老店，而康柏只有十幾年的歷史，能成為今天這樣的規模已經是奇跡了。三年前，康柏雄心勃勃。收購DEC後，康柏和惠普的營業額幾乎相等，都渴望出人頭地。實踐證明，適得其反。在過去的三年裏，康柏的業務遠遠沒有達到最初的預期增長。康柏與DEC合並時，其銷售額為390億美元，惠普為395億美元。截至目前，康柏前四個季度的銷售額為404億美元，惠普則達到470億美元。康柏收購DEC失敗的主要教訓是文化沖突，至少雙方準備不足；另壹方面，銷售渠道充滿沖突。康柏整合銷售是不成功的，沒有壹定的紀律性。雙方在銷售模式、目標銷售渠道、目標定位上都沒有很好的融合。聰明的融合就是尊重彼此的差異。不要用不同的方式互相掐。捏壹個就有問題。妳應該在壹定的層面上，在壹些技術方面進行溝通，而不是打亂整個組織。DEC本來就是壹個技術過硬的企業，文化也適應了技術過硬的時代，所以基本的第壹理念就是高科技投入。其R&D投資壹度占到其收入的13個百分點，非常高。在技術上，DEC今天依然先進。某種程度上，DEC的經營理念就是好酒不怕巷子深，很少談生意，總是談技術，以為技術好了就萬事大吉了。康柏以經營業績著稱，最著名的說法是其資本最高時壹年能翻14倍。但是，康柏公司在科技和R&D方面的投入很低，大概不到3個百分點。康柏以前是做PC的，所以康柏當時擴張很大。當我成為PC老大的時候，我想到了收購DEC，我想把業務大師康柏和技術大師DEC結合起來。但是真正結合的時候發現很難，問題很大，兩家公司文化差異太大。DEC已有40多年的歷史。DEC總部位於波士頓，是壹個誕生科技精英的地方，有點科技貴族的味道。康柏的總部在德克薩斯州的霍斯特，不是很繁華的地方，歷史也只有10年，沒有深厚的文化基礎。康柏收購DEC後，因為文化的不兼容，DEC的人認為技術不會再被重視，於是大量人才離開，失去了掌握技術的人才，大量的人去了微軟、英特爾等科技公司。康柏收購DEC後，在銷售戰線的整合並不容易。康柏賣PC，講究渠道，分層，主渠道，壹級代理商，分銷商。壹次交易只有300和500個單位。預計這個月幾萬臺，那個月幾萬臺。他們主要追求的是資金周轉，他們整個分銷渠道沒有太多的技術層面，更多的是服務維護。DEC的代理商都是行業大客戶，壹年可能賣三五臺。但是這臺機器價值極大，每臺都是幾百萬元。他們做的主要是小型機或者服務器，而不僅僅是把機器搬到別人那裏。他們還向其他人提供應用程序和解決方案。DEC和康柏的代理是兩種不同的模式。DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理壹線混亂。結果康柏收購DEC三年來，銷售團隊和銷售渠道壹直在折騰，整個銷售渠道很難消化吸收。今天的惠普吃康柏，康柏吃DEC，不完全壹樣。當時康柏吃了DEC，感覺挺好挺有錢的，有擴張的目的。當時並沒有考慮到現在人們特別關心的市場環境好不好，要和齊新壹起共同抵禦風暴。當時康柏是單向的，就是要收購DEC，DEC是紮紮實實被收購的。今天康柏被惠普收購，這是壹個很大的環境問題。除了爭奪市場地位，還有相當多的被動成分，因為如果不收購康柏，可能會壹塌糊塗。惠普和康柏在很多地方有很強的互補性。壹看就是高端服務器，PC服務器，兩邊都是PC。其實高端服務器、PC服務器、PC工作站都有不同的檔次。所以總體來說，雙方的產品線有相當多的互補部分。所以合並後，新的惠普產品線會非常整齊，當然也會有重疊的部分，但是層次和檔次還是有區別的。所以惠普和康柏的合並和互補多於重復的部分。惠普的整體思路非常清晰。從20年前開始，它擁有所有的打印機、個人電腦和高端服務器。系統部門負責高端產品，PC部門負責PC，打印機部門負責打印機。當時很多人說惠普的儀器和電腦都很好，可以互補。東方不亮西方亮。為什麽要分開他們？其實惠普很清楚，PC和打印機屬於低端產品，惠普壹直保持著高端產品管理的獨立性。去年惠普做了壹些嘗試，分享了壹些可以享用的資源。所以收購康柏之後，惠普的產品線會看起來非常整齊，互補的部分比重復的部分多，而且惠普有很多不同產品壹起運營的經驗。惠普公司今年已經有62年的歷史了。是第壹家在矽谷成立的高科技企業，矽谷可謂是矽谷的發源地，有著非常豐富的技術背景。惠普文化以人為本。到目前為止，惠普在技術、管理和對整個市場的把握上已經相當成熟。因此，惠普和康柏合並後，惠普應該可以很好地管理新惠普。從惠普整體來看，在很多方面，都有可能避免康柏之前的錯誤。此外，董事會主席兼首席執行官Carly女士在收購和分銷方面擁有豐富的經驗。她咄咄逼人。她只想沖上去，搶占市場，占領陣地，進壹步提高惠普的地位。惠普收購康柏也可能獲得康柏服務的份額和比例。Carly女士認為惠普相對於IBM的弱點在於服務。過去20年，尤其是郭士納執掌IBM以來，拓展服務非常重要。原來DEC有自己強大的服務咨詢體系，在高端技術咨詢方面，康柏依然保持著那套咨詢技術服務。
Reference /view/56099.htm？fr=ala0_1_1