先看完以下的背景資料再自己總結吧!
沃爾瑪:
沃爾瑪歷史回顧
正如第壹家店那樣，今天的沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去，但他的理念與哲學卻將永遠引領我們走向成功。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源於其從不對公司現狀自滿。沃爾瑪是壹間有遠見的公司，它非常珍視自己的過去，並善於從中總結經驗教訓，但不會停滯不前。以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發展歷程。
沃爾瑪全球商店總數 7,262
沃爾瑪美國 4,141
沃爾瑪商店 971
沃爾瑪購物廣場 2,447
山姆會員商店 591
沃爾瑪社區店 132
沃爾瑪國際部 3,065
在近日舉辦的“2008可持續發展峰會”上，沃爾瑪宣布了新的更為嚴格的采購戰略，旨在建立壹個對環境和社會發展負責任的全球供應鏈。
沃爾瑪副董事長麥道克表示，沃爾瑪已經制定了新的供應商協議，要求所有廠家必須承諾遵守所在地法規，達到嚴格的社會責任和環保標準，並提供相關的認證和證明。該協議將於2009年1月在中國的供應商範圍內首先實行，到2011年推廣到全球的供應商。
沃爾瑪承諾，到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20％。到2009年，沃爾瑪要求所有直接進口商以及所有自有品牌和非品牌的供應商申報加工工廠的名稱以及廠址。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產品達到95％。沃爾瑪還宣布將加強實施商店環保舉施，使沃爾瑪在中國成為可持續發展的領先企業。到2010年，沃爾瑪中國將設計並開設壹家節能40％的新型環保示範店，並減少現有商場能源消耗的30％。在未來兩年內，沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統開發以及員工用水教育等措施達到節水50％的目標。
三種人認為他很摳
供應商：要想成為沃爾瑪的供應商很難！因為在壹般情況下，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產商打交道。要想進入沃爾瑪就要接受嚴格認真的資質考核，還要詳細地提供企業和產品的情況。這時候沃爾瑪會拼命地壓低供應商的進貨價格，直到對方接受為止，否則只能放棄進入這個“零售業帝國”。如果供應商向沃爾瑪的采購員行賄，那麽他就別想和沃爾瑪有下壹次的接觸了。供應商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的經營成本。
員工：可以說，沃爾瑪對所有的員工都很摳，高層也不例外。沃爾瑪的CEO開的只是壹輛大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過壹個客房。對員工也同樣如此。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓裏，員工不止壹次地被告知，出去開會記住要把公司發的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的……
廣告商：有數據統計，無論在美國還是世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。美國壹般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50至100次廣告，而沃爾瑪卻只有12次。不僅如此，沃爾瑪的宣傳廣告也簡樸的讓人不可想象。僅僅是黑白兩色的幾張紙，彩頁很少見。而且這樣的廣告也不是誰都能得到的，顧客只有在購物超過百元時才能得到壹張！更讓人吃驚的是，廣告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。廣告做到這麽節省，在赫赫有名的全球500強裏也是不多見的了。
三個方面很大方
信息技術上投巨資：沃爾瑪是世界上最早對信息技術進行大量投資的零售商之壹，早在1978年就在美國休斯公司協助下發射了壹顆衛星，用於沃爾瑪全球商業系統的信息管理。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統和電腦控制中心在世界連鎖商業領域也是最先進的，其投資額累計多達十億多美元。這個投巨資裝備的系統能讓沃爾瑪知道顧客在買什麽，還能每時每刻對每種商品的銷售情況進行統計和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進行必要的調整。
公關方面大手筆：別看沃爾瑪把廣告做得壹副寒酸模樣，在公關活動上卻不惜使用大手筆。沃爾瑪積極地在社區中扮演友善鄰居的角色，為了演好這個角色，沃爾瑪的員工到養老院照顧老人的生活、為聾啞兒童康復中心捐贈教學儀器、在學校設立獎學金……這些“善舉”為沃爾瑪贏得的贊譽可不是能用金錢來計算的。
員工培訓很舍得：沃爾瑪把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成壹項重要任務。沃爾瑪為員工制訂了培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰。雖然這些培訓會帶來經營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。
摳門與大方的平衡藝術
沃爾瑪要實現其“天天平價”的承諾就要想盡壹切辦法節約成本，物美價廉的商品最能吸引沃爾瑪的眼光。而辦公費用也是“節流”的重要部分，沃爾瑪深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的點點滴滴，他們都是盡可能地節約再節約。在廣告方面，沃爾瑪雖然顯得有點寒酸，但在公關手段上的“物盡其用”卻為其樹立了良好的社會形象，同時也最大可能地降低了所需費用。
沃爾瑪正是在“摳門”與“大方”的平衡之中，實現了對顧客的承諾，實現了自身的飛速發展。2003年，在全球500強企業排名中，沃爾瑪以年營業額近2500億再度蟬聯首位，其輝煌業績的實現，不能說沒有在“摳門”與“大方”之間尋平衡的功勞。
從2008年12月沃爾瑪(中國)啟動降價促銷，至今已是第三波大降價了。作為全球連鎖零售業巨頭，沃爾瑪降價促銷,自然備受矚目。
我們該如何評價沃爾瑪的降價促銷，又該如何預測沃爾瑪的戰略未來呢？
危機就是機遇
最新壹期《巴倫周刊》撰文稱，每當美國經濟遭遇重創，沃爾瑪都能從中獲得發展。
2008年壹季度，原油價格飆升到每桶100美元以上，汽油價格每加侖超過3美元。能源價格上漲，意味著物價上漲，生活費用上升，消費者更傾向於去沃爾瑪購買平價商品。去年壹季度，沃爾瑪股價上升了10%，是華爾街表現最好的股票之壹。
當金融海嘯爆發後，聯邦政府采用退稅方式，刺激消費，每個美國家庭平均可以獲得1250美元的退稅支票。按例，沃爾瑪是美國家庭兌現退稅支票的首選場所。
投行、券商紛紛調高沃爾瑪的股價預期。
JP摩根更發表研究報告，稱沃爾瑪存在3大利好因素：第壹，沃爾瑪消費者的心理滿意度開始轉好，而在店鋪零售明顯優於以往任何時候的情況下，消費者滿意度的提升將有助於沃爾瑪銷售量的提高。第二，國際市場利潤的流失減少將有利於總體規模的擴張，尤其是在日本。第三，資產配置的重新定向，將使現金流和投資回報率在2009年得到明顯改善。
沃爾瑪中國的三波降價促銷活動，似乎在呼應沃爾瑪總部，驗證華爾街的預測。
陳耀昌“革命”
沃爾瑪並非無往而不勝。2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國。在日本市場雖多年拓展卻業績不佳。
1996年進入中國的沃爾瑪，其在華業務壹直比較沈郁。與家樂福、好又多相比，它的擴張速度明顯緩慢。2007年，沃爾瑪收購好又多時，沃爾瑪的門店數才73家，而同期入市的好又多，卻有101家。
2007年2月接掌沃爾瑪(中國)的陳耀昌，壹改沃爾瑪的傳統風格，大刀闊斧開始革命性的大轉折。陳耀昌的革命大體上包括三個方面內容：
壹是高層大換血，中層裁員瘦身；二是改變過去的“天天平價”為經常性的打折促銷，推“特惠商品”，打價格戰；三是擴張步伐提速。
2005年，沃爾瑪在華開店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，達到23家，2008年又新開20家。有消息說，未來幾年，陳耀昌的目標是每年開店50家，總銷售額達到1000億。
2007年，沃爾瑪在華的銷售額(含好又多)為213億人民幣。可以想見，沃爾瑪(中國)要達到它的目標，未來新開門店和收購兼並的舉動會非常頻繁。
刀鋒上舞蹈
毫無疑問，沃爾瑪給中國帶來了先進的營業模式與經營理念，它給中國的2萬多家供貨商帶來的管理支持，培養訓練了壹大批中小企業。企業只有在成本控制、質量管理、物流供應鏈管理等等方面都得到提升，才有可能成為沃爾瑪的供貨商。而沃爾瑪不是采用國內企業通常的結果管理，而是采用基於數據分析的過程管理，它總是在幫助它的供貨商、物流合作者提供改進流程的建議。
問題在於，陳耀昌高速擴張、大打價格戰的基礎在哪裏？
相對於香港人陳耀昌，我更欣賞他的前任—美國人鐘浩威(Joe Hatfield)。也許，鐘浩威才真正恪守了沃爾瑪的核心理念和基本價值觀。
作為空降兵，陳耀昌2006年11月空降沃爾瑪，次年2月接替鐘浩威，主掌沃爾瑪中國業務。之前，陳在香港牛奶集團做高管。
鐘浩威在退休前曾經坦承，沃爾瑪中國業務擴張落在家樂福後面，原因有三個：壹是供貨商，二是物流系統，三是人才。
以物流成本來說，沃爾瑪在美國的物流成本是4%，而中國的物流成本高達16%。
沃爾瑪(中國)如何有效降低成本，支持它的價格戰？這才是事關沃爾瑪核心價值的大問題！
冒險中國市場
平心而論，沃爾瑪(中國)降低成本的路徑很多。對供貨商壓價、拖款、收場租等等，都可以是預選手段。就像國美、好又多所做的那樣。
以國美為例，它2008年對科龍的應付款累積達7000萬之多，對創維的拖款大體也接近這個數。
以沃爾瑪的強勢品牌，供貨商根本沒有多少議價能力，完全可以占用供貨商的資金來低成本擴張，實現沃爾瑪(中國)的高速成長。
沃爾瑪這類連鎖零售，優勢體現在三個方面：壹是賣場(單店)規模，二是連鎖規模(連鎖店數量足夠多)，三是高效的物流配送系統。這三個優勢，最終造就低成本、低價格。但這是在美國。
在中國，本土連鎖零售業絕大部分是負債經營，用銀行貸款和供貨商的資金來維持虛假繁榮。如果把銀行貸款與應付款全部付清，很可能壹天也維持不下去。
所以，沃爾瑪在中國想通過價格戰來促進行業洗牌，根本就是錯誤的。中國的這條價值鏈非常有特色，強勢渠道商拖欠制造商的貨款，強勢制造商拖欠零部件供貨商的貨款，那些中小型部件制造商拖欠工人的工資與社保金。
當沃爾瑪的價格戰持續下去，妳還會發現，有許多同行能以低於成本的價格跟妳血拼到底。堅持不下去的，恰恰是沃爾瑪自己。
核心價值待回歸
沃爾瑪的成功，國內評論界將其原因歸結於成本控制，這是不全面的。事實上，沃爾瑪的成功是由兩大因素相互作用而造就：第壹是它的卓越的業務模式，第二是它忠實履行企業社會責任的核心價值觀。
我們通常都以為沃爾瑪在價格談判上非常苛刻，但不怎麽註意它還有壹個企業社會責任考察機制、驗廠制度。價格低廉的勞改產品、童工產品，無論會給沃爾瑪帶來多少利潤，它絕對是不敢沾的。它的驗廠指標包括環保、勞動保護、作業安全等等。
壹旦牽涉血汗工廠、童工產品、勞改產品之類問題，強大的NGO、媒體、教會將會發起抵制運動，而國會也有可能召開專門的聽證會，妳就等著被譴責吧。
事實上，沃爾瑪、惠普、蘋果、耐克等等企業，都需要在業績與社會責任之間走鋼絲。
我毫不懷疑陳耀昌的運營能力，他完全能做到低成本高速擴張，也完全有條件發動價格戰，獲得漂亮的短期業績。他能把價格戰產生的額外成本轉嫁給供貨商。當供貨商不堪成本壓力，而又不想丟掉沃爾瑪訂單的時候，往往最容易出事。
也許，這就是鐘浩威保守的原因吧。
今天，當業績壓力巨大之時，阿肯色的山姆們需要的是營業額與利潤。而當NGO行動如火如荼的時候，山姆們會發現，該回歸核心價值了。
國美:
陳曉以被收購者的身份進入國美“打工”，身邊沒有帶壹個永樂舊部，成為國美“最孤獨的總裁”，最後卻被主流化了。除了機緣巧合，陳本身的特性也是原因之壹。如果說“黃光裕時代”國美大舉擴張、粗放式經營，“陳曉時代”則開啟了國美精細化管理時期。
兩個月之久的動蕩與不安後，國美電器（0493.HK）正式終結了“黃光裕時代”，開啟了“陳曉時代”。
國美電器近日晚間通過港交所網站發布公告宣布，黃光裕辭去國美董事局主席職務於1月16日生效；國美行政總裁陳曉獲任集團主席；魏秋立被重新委任為執行董事；國美提名委員會成員及薪酬委員會成員也做相應調整。
盡管外界擔憂國美現金流狀況，質疑其和供應商、銀行的關系，但陳曉壹上臺，就燒了“三把火”：打造職業化管理團隊；加強同供應商的合作關系；優化門店網絡資源。
“溫和”對外
“陳曉和黃光裕的個人風格不太壹樣。後者很霸氣，前者比較平和、務實。”李毅（化名）是原永樂高層，陳曉曾是他的前任老板。
李毅告訴記者，個性使然，陳曉和供應商的關系壹向融洽。在永樂還沒有被國美收購前，這家公司被認為是中國的家電連鎖企業裏和供應商關系最好的。
2006年，中國家電連鎖業迄今為止最大的並購塵埃落定。永樂昔日的董事長陳曉搖身由“上市公司老板”變成了為他人“打工”的職業經理人。這場並購後不久，陳曉出任國美總裁。
此後，在業界，陳曉的“平和”與黃光裕的“霸氣”壹直為人津津樂道。陳曉自己也曾表示，自己的個性與黃光裕似乎有著天生的互補性和默契。如今，在黃光裕黯然離去的時候，陳曉的“平和”開始主流化了。
國美主管文化和品牌傳播的副總裁何陽青告訴《中國經營報》記者，陳曉掌舵後的壹個重要工作就是優化與供應商的關系。“其中核心的策略是，我們會采取幾個配套措施，使供應商的投入產出比最大化。”
“對國美不滿的供應商主要關心的是利潤和排款問題。近期我們已經明顯感覺到回款比以前及時了。”朱利安（化名）是某PC廠商的上海3C賣場客戶經理，在他看來，陳曉帶領的國美新團隊能夠為供應商考慮投入產出比，是家電連鎖業的壹個很好的兆頭。
兩年前，陳曉出任國美總裁時，就有人開始預測其離開的時間。當“黃光裕被抓”逐步由傳言變成現實，陳曉短時間內被推向國美集團的第壹權力核心。在“黃光裕”的光環之下，陳曉是否能夠真的開辟屬於自己的個性時代還未可知。
何陽青表示，國美目前要打造的是壹支以陳曉為核心的職業化、專業化的管理團隊。希望能夠使公司的治理更完善，管理更透明。
“精細”對內
“他給人的感覺穩重、儒雅，不會殺氣騰騰。但實際上他思維敏捷，內心比較創新。”上海交家電商業行業協會秘書長韓建華說。
陳曉在業界有“鐵算盤”之稱，這意味著其不僅深諳家電連鎖市場，更是有著上海人的精明。
陳曉掌舵後的國美迅速制定了2009年的策略，不僅對外優化供應商合作關系，對內還優化門店網絡資源，即在新的發展階段，國美不再依靠門店數量來增長，而將是提高單店經營質量。
“我們認為國美目前已經完成了網絡的布局，有1300家門店，當網絡布局基本完成後，就不再依靠開店作為增長，而是進入優化階段。”何陽青向《中國經營報》記者透露，國美將在2009年關掉部分效益比較差、網絡覆蓋不合理、未來增長空間不大的門店，同時新增部分旗艦店和優質門店。門店數量規模維持1300家或略為增長。
這似乎意味著，如果說“黃光裕時代”是大舉擴張的粗放型特點，那麽進入“陳曉時代”，則進入了壹個精細化管理的時代。為了將單店的經營質量作為核心增長點，國美已經完成了對應的組織架構調整和支持。
據悉，國美目前已經對業務經營部門進行了改革，成立了三大獨立類別，包括傳統業務中心，由副總裁李俊濤負責，主要為冰箱、洗衣機、電視機等；3C中心，主要為電腦、手機類產品，由牟貴先負責；生活家電中心，主要為小家電、廚衛家電等。
何陽青表示，3C和生活電器有很大的增長空間，因此這兩大類別在國美賣場的地位將得到強化。
此外，國美還在總部成立了壹個編制有五六十人的門店再造中心，負責研究門店如何效益最大化，包括門店形態和布局、商品的擺設、產品的引進、各種流程、消費者對產品的需要和購物體驗等。如此大量的分析工作，足可見國美“新掌門人”陳曉對門店效益的重視。
韓建華認為，目前家電業已經經過了粗放型發展的階段，在面臨市場增長相對放緩、且外部經濟環境惡化的情況下，強調單店的經營效益是可取的戰略。
雙面評價
這樣的精明源自於對行業的深刻理解。
事實上，國美、永樂並購案後，陳曉在業界就有了截然不同的兩種評價。壹種認為，陳曉是幾個行業巨頭中最具前瞻性眼光和最能順應大勢的人，為了振興中國家電大業，他犧牲了個人的許多利益。在合並結束後，中國家電連鎖行業才進入國美、蘇寧雙寡頭競爭時代。
另壹種看法則是，在中國家電零售行業，陳曉是壹條曾經遊得最快、後來力不從心並最終遊不動的“大魚”。其由地位顯赫的“老板”淪為“打工者”，進入國美後，並未有“舊部”跟隨，是最孤獨的總裁，是以“失敗者”的身份管理國美。
“撇開對個人的看法，回歸業務本身。從家電圈來說，陳曉是個很合適的人選。他有著職業經理人的心態，這有助於上市公司的治理結構更加規範。同時他會更加註重專業和事業，至少不會搞房地產。”壹位家電連鎖業的資深人士如是評價。
從壹文不名、沒有任何背景的潮汕小子到中國首富，黃光裕在家電流通領域真正建立起壹個同行難望其項背的國美帝國。在中國家電零售連鎖領域，黃最早發現了這壹行業的金融潛能，並將其發揮到極致。但可悲的是，處處都想打擦邊球的做法成就了黃光裕，而最終他也被這種模式所終結。“每次有重要政策出來，他總是要我們第壹時間找來研究。”已經離職的壹位國美高層告訴《環球企業家》。不過，黃研究的是政策的漏洞，他告誡屬下：被公眾所認可的事情往往都是做不成的，公眾認為不可能的事情往往都是能做成的。
在壹定程度上，國美的困局在於其已經超出了自身可控的範圍，而它的商業模式又使其深陷於風險之中。
國美低成本擴張門店數量的秘密在哪裏？壹位國美高層向本刊透露：壹個新店開張，國美會要求物業提供至少3個月的免租期，而其開張前的裝修只需2個月，備貨和鋪貨則只需壹天。這樣就會節省1個月的物業租賃費。而前期的裝修，國美也無需支付任何費用——由施工方墊付，由於國美每年多達200家的開店速度，國美在墊資談判方面擁有絕對的強勢。據本刊了解，國美工程款的最長賬期長達6年。最高峰時，國美僅裝修工程欠款就達20到30億多元。而當賣場開業時，國美已經收取了上遊廠商的各種進場費和新店開張費，這又在很大程度上對沖了物業費。
壹旦悟透家電連鎖的秘密——金融屬性，黃光裕便依“有三分把握就去做”的秉性，將資本+墊資的開店模式發揮到極致，將新開門店不斷裝入上市公司以獲得資本套現。至2008年9月，裝入上市公司國美電器的門店數量擴張了11倍，至847家。
如此激進的做法也表現在管理上的高壓方式。在具體業務管理上，國美更傾向於用“負激勵”的手法調動員工積極性，為了不淪為業績考核的最後幾名而被罰300至400元，原本收入就不高的門店員工(壹般在1000多元/每月)和管理人員(壹般為2000到4000元不等)會設法填充當日業績，更有甚者會謀取額外收入。比如在消費者不知情的情況下，以收銀臺太忙或暫時缺貨的理由，以高於廠家的促銷價售貨，或幹脆繞開國美私自售貨。“這種情況並不少見。”國美的壹名員工透露。
軍事化的管理是黃光裕本人風格的最好詮釋，實際上也是決定國美、永樂、大中等流通巨頭競爭態勢的關鍵。
大中電器的創始人張大中經常微服私訪，碰到顧客與促銷員就價格爭執不下，他樂於親自拍板，給顧客驚喜。張還喜歡站在門店出入口，點上壹只煙，靜靜地觀察人流，第二天再根據觀察作出策略調整。相對紙面上的銷售報表，這位60歲的家電零售巨頭更喜歡現場顧客的笑臉和人流如織的熱鬧氣氛，並享受這種“店小二”般的企業文化。
但最終勝利者是黃光裕。黃的策略是，不尋求在每壹個區域成為第壹，但如果國美憑借強大的覆蓋能力進入更多的區域，他們會在全國稱霸。最終，目光銳利、行如閃電的鷹文化收編了“店小二”和以“與供貨商關系好”著稱的永樂以及山東家電流通領軍者三聯。
黃光裕將“薄利多銷”和“規模效應”也演繹到了極致，但是，當這種低價建立在對產業鏈上端的無限索取與沖突之上，國美的急速擴張實際上是在以鄰為壑。
處處亦可見國美極力攫取現金賬期的渴望。去年3月5日，國美集團旗下的國美、永樂、大中、黑天鵝、金太陽等賣場同時開始推出“安家保”的延保項目。根據產品類別等因素，延保期限為1至4年，延保費用為產品價格的4%左右。為推廣這壹手段，國美規定，每賣出10件產品就必須有2件是延保，店員完不成任務就被罰款至少100元，這讓幾乎每個顧客都要面對促銷員的推銷。“店員抱怨對此最多，有的甚至甘願受罰也不願推銷。”壹位大中管理人士稱。
對國美的財務報表而言，延保確實是壹筆額外的豐厚利潤。上述人士透露，延保費40%將歸國美，這壹部分就成為國美的純利潤；另有40%給保修公司，20%交保險公司。而實際發生成本極小。至2008年第三季度，國美電器來自延保的利潤超過6700萬元，全品延保率為3.8%，占其整體利潤比例近4%。
延保的推出實際上反映了國美對資金的饑渴。2008年年初正是黃光裕盛極而衰的關鍵時間窗。彼時，為收購大中和獲得三聯商社股權，黃光裕至少付出了40多億元的代價。而此間壹直糾纏不清的入主中關村科技的動作，也使其耗資近10億元。2007年底，國美的現金儲備不過62億人民幣，至2008年第三季度，國美持有現金下降了五成。同時，國美存貨卻上升了五成，國美的應付賬款和應收票據也增長了兩成至165億元。
收購大中的36億現金，是黃光裕創業以來最大的壹次現金支付，按照雙方約定，收購款將分5次付清，最後壹筆則是在2008年9月1日，支付6億元。大中投資(張大中出售大中電器後用於投資的實體)壹位高層向本刊證實，國美收購大中的款項至今並未支付完畢。
在國美，如果店員與顧客發生爭執，只要顧客投訴，店員就會被立即開除。“國美迫切想要提升服務，完全忘記了員工，非常急功近利。”壹名國美員工抱怨。
在國美自上而下的任務下達中，零售業中需要強調的細節卻往往被忽視，傳遞給門店的永遠是業績指標，而非執行的細節。因而，各門店的管理水平與服務質量差別很大。而國美內部機構的龐雜和混亂，各級管理人員變動頻繁，也造成了管理上的混亂，有時候各個職能部門發出的文件內容並不統壹，在強調快速應對的零售行業，執行效率大大下降。比如，當壹名南方城市的門店為延保業務中的壹項細則向分公司請示時，分公司的管理層給出的回饋卻是：他們自己也很困惑。
2001年，國美集團開始籌備建設ERP系統，經過兩年的整合建設，於2003年全部完成。至2007年6月，國美成功完成對永樂ERP系統整合後，覆蓋了國美系統49個壹級分部，181個二級分部。對這壹系統，國美內部毀譽參半。好處是，事無巨細皆有章可循，且覆蓋200個多城市的每壹筆財務進出都在黃的洞悉之中；壞處是，國美賴以成名的基層活力卻處處受到鉗制。