巨大的組織變革
為了打造所謂的生態圈，樂視打造了？管理機構+項目機構？的組織結構。
管理型組織打破了傳統的金字塔型組織結構，用戶需求與產品設計的關系更加直接和緊密，交互更加順暢和高效，內部溝通和決策過程更加扁平化，是壹個常態化的組織。樂視還建立了兩級管理，實現網格無邊界資源共享。壹個層次是業務線，包括？事業群+垂直業務？。業務組相當於壹個矩陣。矩陣裏的壹個業務做大了，就脫離出來，成為壹個獨立的個體？垂直業務？比如樂視的體育頻道，孵化了樂視體育公司。
兩級機構的另壹個公共平臺包括？公共業務平臺+公共功能平臺？，負責整個生態商務平臺系統的建設和運營，使整個生態資源得以充分開放；公共職能為生態提供資源支持，如人力資源和戰略管理。如今，這兩級組織已經完全打通，實現了真正的資源共享。生態組織本身是壹個動態的、靈活的、合作的組織。
相比之下，項目型組織能夠快速應對外部市場的變化，通過項目管理保證關鍵業務的高效決策和核心業務的快速落地。他們是充滿活力的組織。當項目組織成熟後，可以轉化為管理組織。
在這種組織架構下，樂視不僅拆了部門墻，還拆了樓層。比如壹個總監級的項目負責人，可以調用VP(高級副總裁)、總監和普通員工、PMO(項目管理辦公室)部門，協助項目負責人進行整個項目過程的管理，包括總指標的設定、項目過程的推進、監控、資源整合和調用，最後是項目評估。
然而，隨著組織架構的重組，問題也隨之而來。樂視發現，這種生態組織模式沒有現成的人才可用。找對人，培養人才，成了當務之急。
？我們現在是先把合適的人放到車上，機構和資源會相應匹配。？樂視集團人力資源副總裁姜小林告訴中外管理層。像谷歌的HR，壹年80%的時間都在致力於尋找優秀的人才。？樂視目前也很缺人才，每個月都要招兩三百人，可見人才缺口有多大。
？曾經，給人設崗被認為是壹種非常不專業的管理方式。對於壹個組織來說，首先要有戰略，有組織，然後再找人。然而，這樣的人力資源戰略在這個互聯網時代已經變得非常落後。？姜小林描述，現在，樂視是先收購優秀的人才，然後根據我們的戰略、組織、資源來匹配人才，做壹些資源傾斜。？
能進入樂視生態圈的人才標準是什麽？
只要有兩個原則:壹是行業優秀人才；第二，有很強的溝通和學習能力。姜小林認為，在傳統企業中，壹個人可能只在單壹領域工作，但現在要接觸生態中其他完全不同的環節，人必須是壹個重新學習、重新理解，甚至重塑思維體系的過程。
跨界人才？化學反應？
對於樂視來說，需要的是跨界人才。
其實就是把不同專業的人才放到壹個項目裏，讓他們互相產生？化學反應？。目前，樂視已經橫跨六大行業，所需人才涉及互聯網、制造、電商、電視機、手機、汽車、供應鏈管理、用戶體驗等諸多領域。
讓不同領域的人才碰撞在壹起，於是誕生了樂視超級電視、樂視手機等產品。
以超級手機為例。該項目由互聯網業務和智能終端業務組成。從事互聯網業務的同事發現，他們已經開發出了壹種可以擁有硬件插座並直接與用戶互動的東西。智能終端業務的同事，以前只是壹個手機硬件，現在植入了互聯網的基因，用互聯網的方式做了壹個手機。做智能終端的同事，如果只是和同行的人壹起做手機，可能永遠也想不到可以用內容桌面直接和用戶互動。
？在這樣壹個生態平臺上，每個人都在潛移默化中不斷學習、修養、創新。？姜小林說。能夠在樂視工作兩年以上，且投入和績效符合崗位要求，成為優秀的生態人才。
儲蓄？人才庫？
在樂視，80後、90後員工占比超過60%。？他們是互聯網的原住民。我們不需要試圖告訴他們該做什麽，而是鼓勵他們創新。事實上，他們的需求可以代表年輕用戶。？姜小林說。
但是，如何讓他們的創新思維落地而不是天馬行空？
需要培訓給員工壹個參考路徑，把創新的想法變成現實。在樂視，新員工入職最重要的培訓項目是什麽？樂視類？。公司每周都會邀請各個部門的核心總監和VP來做自己的產品研發，尤其是壹些戰略項目的介紹和分享。在這種分享中，不是簡單的關於管理或者專業技能，而是關於分享音樂生態產品的誕生過程和創新。而且，每壹個成功的項目，都會被視為壹個訓練案例，壹個知識庫。
這有利於加強樂視內部的協作文化，也形成了？我願意為別人服務，別人會支持我嗎？生態文化。？讓員工感受到樂視的生態文化，不斷認同和改造自己的行為習慣。這其實是最好的訓練。？姜小林深受感動。
此外，樂視通過文化培訓、協作會議機制、文化觀察員的分配等方式進行引導，確保員工對樂視文化的理解和認同能夠保持壹致。
過去壹年，樂視成立了85後、90後員工訓練營，通過海選選拔創新人才，再由導師指導，再進行評估。人才篩選出來後，會進行全方位的引導和培養。而這個訓練營居然給樂視留了壹個？人才庫？。
後續計劃
樂視儲備人才特別重要的方式是什麽？繼任計劃？。不僅是高層，就連總監級別也開始實施這壹計劃。
樂視要求每個接班人完成三個以上的生態學習，戰略部和每個生態的主要VP會給接班人深入分析生態業務，通過壹些互動的實踐和討論，建立復合的知識結構。
同時輔以生態知識的自學和推廣、直接上級的指導、專業技能培訓和轉崗機制，讓人才在實踐中提升多重能力。？事實上，這個生態的共生發展本身就為人才提供了實戰實踐的機會和空間。？姜小林說。
樂視也分為管理線和技術線兩個專業賽道，可以打通和轉換。比如R&D的主任是壹個組長，他自己也是由壹個R&D工程師成長起來的，已經到了四級或者五級；首席架構師或首席科學家是專業人士，他不會承擔管理責任。當R&D工程師晉升到4級或5級時，他可以選擇領導團隊或繼續做技術。當他升到9級時，他就變成了？科學家？。
？樂視將充分考慮人才自身發展的訴求和公司崗位的需求，進行員工培訓和發展規劃。？姜小林補充道。
既有KPI，也有協作機制。
生態組織下如何創新對員工的評價？
目前很多公司都在講KPI，但是樂視有自己的看法。？KPI不會影響創新，但是會把員工的每壹步創新都納入到他的績效中。？姜小林說。
在樂視，每個人不僅要承擔自己的責任、目標和對應的KPI，還要實現協同指標。舉個例子，壹個Android開發工程師想把Android的知識和技能放到項目中，在這個過程中，項目組織會對其進行考核，他的直接主管會直接把這部分業績納入他正常的KPI考核中。因為，即使是協同工作，也離不開自己的工作職責。
因為樂視強調的是協作機制，對於項目組來說，壹切資源都可以調用。甚至有些核心崗位的工程師，在他自己的考核指標裏，除了正常的KPI之外，還設置了協同指標。在壹些關鍵崗位上，不僅要完成自己的工作，還要幫助別人，為下壹個環節產生價值。
這背後，必須有強大的激勵機制支撐。在樂視的激勵體系中，不僅有正常的績效考核激勵、項目激勵和銷售激勵，還有目前正在進行的全員股權和全球合夥人計劃。為此，樂視拿出了非上市公司近50%的股份作為對管理層、員工和合夥人的股權激勵。