先生存再挑戰，這樣妳贏的幾率更大_2距離不可怕，可怕的是妳不知道距離_6妳第壹天就得站在世界舞臺上_10被別人說服是犯錯的開始_14只有所有資源都取得突破，妳才能贏_18變革中生存， 陣法比招數更重要_23做新遊戲規則的制定者_27第二章團隊管理:既要有收入，又要有理想，軟硬都要抓_33不是因為妳能做什麽。 是妳應該做的_34讓妳的員工把事業和工作當成自己的孩子_38用人最大的突破在於信任人_43跑步的時候肯定會有人摔倒_47妳必須拋開自己的利益_52妳不能讓雷鋒穿著打補丁的衣服上街_56把阿裏巴巴的DNA植入每壹個阿裏巴巴的人_ 60第三章中高層管理:找到最合適的人， 而不是最成功的人_65當不了兵的人永遠當不了將軍_66發泄妳團隊的怨氣會更好_70領導要讓員工為同壹個使命工作_74主任以上幹部要隨時調整_78領導要讓下屬做勞模。 而不是自己當勞模_82從內部找人代替自己_86第四章競爭管理:客戶第壹，員工第二，然後是對手_93人要被嚴厲PK才會有好的前途_94遇到強大的對手， 應該做的不是挑戰而是彌補_98不要以競爭對手為榜樣_102不要從競爭對手那裏挖人_105小不忍則亂大謀_109誠信就是競爭力_113面對錯誤，面子不值錢_118第五章品牌管理:壹個全世界人都能起的名字 並出售客戶想買的品牌_136“馬雲”屬於阿裏巴巴的_140品牌。不是炒作概念，而是註重信譽_144娛樂營銷:好玩、好看、好賣_148第六章商業模式管理:不是打敗所有對手，是形成獨特優勢_153獲取最難的客戶_154世界上沒有最好的模式，只有最適合自己的模式_158誠信不是壹種銷售，而是實實在在的細節合作才是王道_168最好的服務是讓客戶不需要服務_172第七章思想管理:實力是妳個人的，也可以是集體的_177人永遠不要忘記第壹天的理想_178只有持久的激情才能賺錢_182機會太多了。隨便抓壹只兔子_186不是用福利吸引員工，而是用企業文化_191書讀得不多沒關系，但是在社會上就怕學不會_195管理者不僅是嚴師，更是家長_199我們要為結果買單，為過程鼓掌_ 2009。我們不會有明天。我們對未來的判斷可以出錯，原則上絕不出錯_208。什麽都可以談，只有價值觀不能談_212。使命感驅動阿裏巴巴前進_216。執行力:現在，馬上，馬上_220道德是阿裏巴巴的教條。絕不承諾_223管理企業就是管理人心_228第九章創新管理:讓不占優勢的東西發揮潛在優勢_233研究太多的人不會成功_234顛倒看世界，壹切皆有可能_238外行可以領導內行，比技術更重要的是思維_241擁抱變化是壹種境界。它是壹種創新_245變革是應對競爭的利器_249第十章自我情緒管理:今天最強的可能是明天最弱的_253永遠用樂觀的眼光看世界_254男人的心靈都是受了委屈的，領導不要怕受委屈_258別人把妳當英雄的時候，妳千萬不要把自己當英雄_261人不怕犯錯。我怕我不認錯_265當我學會放棄的時候，就是進步的開始_270成功是個人價值的實現，也是時代價值的實現_274第十壹章資本經營:銀行不改變，我們就改變銀行_279基本面決定壹切。壹個好的公司可以吸引全世界的投資人_280不要被資本的意誌所控制_284尋找戰略投資_288花別人的錢比花自己的錢更痛苦_292尋找風險投資的時候，壹定要拿風險投資去冒險_297附錄馬雲簡歷_304阿裏巴巴的發展歷程_306第壹章戰略管理:妳不需要花裏胡哨的想法，妳只需要腳踏實地的結果。馬雲說，“戰略。壹個正確的戰略制定過程首先要做正確的事情，然後再做正確的事情。做對了，就能事半功倍。如果妳做的是錯的，後面做的越正確，妳死的越快。”如果妳遇到壹個強大的對手或者榜樣，我覺得妳要做的不是去挑戰他，而是去彌補他，去做他做不到的事情，去為他服務好，先活下來，再去挑戰。這是所有商業的基本法則。在妳站穩腳跟之前，妳肯定是不可能挑戰別人的。先活下來再挑戰，妳贏的幾率更大。-2007年《贏在中國》馬雲點評馬雲管理案例。正確的戰略方針對壹個公司的發展非常重要。在阿裏巴巴發展初期，馬雲因為壹個重大決策失誤，即過度追求國際化和過早的海外擴張，差點沒能活下來，瀕臨破產。阿裏巴巴成立後，馬雲以其非凡的勇氣和超人的判斷力，迅速讓阿裏巴巴取得了成功。馬雲之前有過做中國黃頁，在外經貿部網站工作的經歷。他將阿裏巴巴定位為“中國中小企業的貿易服務商”，吸引了大量客戶。在互聯網的世界裏，馬雲的名字越來越響亮，馬雲也越來越嫻熟。阿裏巴巴連續四年被福布斯評為全球最佳電子商務網站第壹名。阿裏巴巴的網站於2月上線，1999，到當年7月，已經發展到38000名會員。到9月份，會員數量迅速增長到8萬人，每天新增庫存交易信息20萬條，新增信息800條。截止到1999年底，阿裏巴巴會員數量已經超過65438+萬。快速的發展讓阿裏巴巴成為互聯網領域的壹匹黑馬，吸引了很多人的目光。拿到投資的馬雲，決定帶著雄厚的資金全力以赴。他計劃將阿裏巴巴迅速推向世界互聯網舞臺的中心。2000年，躊躇滿誌的馬雲帶著融資的幾千萬美元，決定全力以赴，成功將阿裏巴巴拓展到海外。2000年2月，馬雲帶隊殺到歐洲，在那裏放出豪言:“壹次殺壹個國家，然後在南美殺，然後在非洲殺，然後9月在紐約插上國旗，放在華爾街:嘿！我們來了！”然而，9月份，阿裏巴巴並沒有發展成紐約，馬雲為自己焦慮的擴張付出了代價。高速擴張為阿裏巴巴贏得了高關註度，但同時高速擴張也為阿裏巴巴帶來了運營成本的上升，每個辦公室的開支都是天文數字。很快，當2000年底互聯網泡沫破裂時，阿裏巴巴的賬戶上只剩下700萬美元。當時大量互聯網公司倒閉。如果這種趨勢持續下去，阿裏巴巴很快就會走到“關門大吉”的地步。為了拯救阿裏巴巴，馬雲痛定思痛，毅然決定停止擴張，在全球範圍內大量裁員。為了休養生息，留住生機，阿裏巴巴這壹次的“壯士斷腕”行為，後來被馬雲稱為“回國”。阿裏巴巴的這次挫折成為當時的焦點，很多報刊雜誌都刊登了壹些關於阿裏巴巴回國的觀點。有壹篇文章是這樣寫的:“無數IT員工在這壹年度過了壹個難忘的夏天，壹個又壹個得到了‘粉紅傳票’——被裁的命令。在互聯網最困難的時候，阿裏巴巴也收縮了海外戰線，回到國內，把總部從上海撤到杭州，實實在在地做事。”回國後，阿裏巴巴放棄了很多業務，專註於為中小企業提供B2B貿易服務。調整戰略後，阿裏巴巴很快又走上了發展壯大的道路。馬雲後來總結這次失敗的原因時說:“互聯網上的失敗壹定是自己造成的，要麽腦子熱，要麽腦子不熱，就是太冷了。”馬雲的管理智慧馬雲說:“戰略有很多含義。小公司的策略更簡單，就是活著最重要。”對於壹個企業來說，最重要最首要的是生存。只有盈利了，才能繼續發展。如果壹味的想擴大規模，擴大名氣，不考慮公司的財務狀況，即使名氣很大，這個企業也不可能長久發展。在中國，乃至全世界，每天都有企業倒閉，這種現象多發生在中小企業。有資料顯示，很少有企業的壽命超過75年，大企業的壽命只有普通人平均壽命的壹半，甚至大部分不會超過普通人壽命的壹半。物競天擇，適者生存人類由類人猿進化而來，就是這句話的體現，企業也是如此。企業要想持續生存和發展，就要主動適應市場，針對自己的消費群體，結合自身情況，使企業在廣闊的市場大海中站穩腳跟。危機來了，馬雲為了保住公司，裁掉了很多員工。許多人不理解他的策略。作為管理者，馬雲盡力安撫公司員工。他為公司員工規劃了阿裏巴巴未來的目標和計劃。馬雲提出了切實可行的想法，逐漸平復了員工躁動的情緒。馬雲對公司員工說:“如果妳覺得我們瘋了，請離開；如果妳在等待上市，請離開；如果妳有不利於公司的個人目的，請離開；如果妳浮躁，請離開。”經過這次風波，馬雲的浮躁狀態逐漸消失。馬雲雖然是壹個傑出的企業家，但他也是壹個普通人，難免會犯壹些錯誤。阿裏巴巴高速成長後，馬雲忽略了潛在的危機。像大多數企業家壹樣，他壹心想把自己的企業做大做強。於是，他不斷擴張阿裏巴巴，加速發展，不斷搶占市場。這種做法雖然能在短時間內創造巨大的價值，但發展迅速，大規模蔓延，以至於企業最終因為尾巴大到掉不下來而被市場的洪流沖走。馬雲意識到這壹點後，迅速調整了策略，正如他在寧波演講中所說:“在互聯網最困難的時候，阿裏巴巴回歸中國，把總部從上海撤到杭州，真正做事情，放棄國內其他市場。這非常非常困難。至此，阿裏巴巴首次裁員。我鄭重的告訴各位，2000年，壹些美國工程師被淘汰了。如果我們晚了半年，公司可能就沒了。不是我們聰明，而是沒有辦法。我們在國內實施“回國”戰略的時候，並沒有對外說什麽。我們說阿裏巴巴壹直在開拓海外市場，結果壹些競爭對手跟我們去玩海外市場，然後倒閉了，沒能回來。”是什麽讓阿裏巴巴活了下來？是什麽把阿裏巴巴帶到了現在？我們把回到毛澤東後做的第壹件大事比作長征後的延安。壹是做延安整風運動，二是建立抗日軍政大學，三是在南泥灣開荒。“為了重整旗鼓，馬雲在20018+08邀請曾在通用電氣工作過的關加盟阿裏巴巴，擔任首席運營官。在關的幫助下，馬雲在阿裏巴巴內部實施了上述三大戰略。正是因為馬雲及時的戰略調整，把阿裏巴巴拉回了起點，讓阿裏巴巴更加強大，讓阿裏巴巴在接下來的征程中跑得更快，更有後勁。因此，企業必須先生存下來，才有精力迎接其他挑戰。企業破產了，死了，就沒有挑戰，更談不上戰略發展。對於企業來說，生存是第壹位的。馬雲作為企業的管理者，把生存作為企業的最高戰略，這讓阿裏巴巴發展成為今天的互聯網巨頭。距離並不可怕。可怕的是妳不知道妳最近去過壹些地方。特別是我在央視的對話節目上看到壹位國內著名企業家說了這句話，讓我覺得很不滿意。他說:“我的生意很難管理。就算通用前CEO傑克·韋爾奇來找我管理，最多也只能待三天。“第壹，傑克·韋爾奇不會呆三天；第二，他的到來壹定會改變妳的生意。可怕的不是距離，而是不知道距離。我在網站上也說過這句話。我先給妳講個例子。我有個朋友是浙江散打隊的教練。他給我講了壹個故事:武當山下有個年輕人，很厲害。他打敗了所有人。他以為自己天下無敵，於是跑到北京，找到北京散打集訓隊的教練，說:“我想和妳的隊員打壹場。”教練拒絕了，反而讓年輕人更加躍躍欲試。最後教練同意了，不到五分鐘，小夥子就被擊落了。教練對他說:“小夥子，妳每天練兩個小時，妳打敗了每天練半個小時的人。“我的隊員每天練習10小時。妳怎麽能打敗他們？另外，我們的球員還沒有真正踢過球。天外有天，人外有人。”——2002年，會員在寧波開會，馬雲做了壹個馬雲管理案例的演講。馬雲認為:“在公司的管理上，資本的運用上，全球化的運作上，我們應該完全西化...阿裏巴巴要的是放眼世界，挑戰世界，真正進入全球市場。”他制定的戰略目標是長遠的，正確的，但是在錯誤的時間，做出了錯誤的決定，導致馬雲在登上世界舞臺的時候差點全軍覆沒。事後，馬雲意識到了自己與世界的距離，他開始反思自己的錯誤，並從中吸取教訓。馬雲在斯坦福大學演講時提到了這壹點:“今天，每個人都在寫壹個關於阿裏巴巴的成功故事。但我不認為我們有多聰明。我們犯了很多錯誤。那時候我們還懵著呢，我就在想，如果有壹天我要寫壹本關於阿裏巴巴的書，我就寫1001個關於阿裏巴巴的錯誤。這是每個人都應該記住和學習的。如果妳想知道別人是怎麽成功的，那是很難的，因為成功有很多幸運的因素；但如果妳想學習別人是怎麽失敗的，妳會受益匪淺。我總是喜歡讀討論人們如何失敗的書。因為，妳仔細分析壹下，任何壹個失敗的公司，失敗的原因總是不壹樣的，這才是最重要的。淘寶成功了，然後我們做了支付寶。大家都說中國沒有信用體系，銀行很可怕，物流很可怕。為什麽要做電商？今天，我不是來告訴妳我的生意的。我沒有準備PPT，因為我沒有股票賣給妳。但我覺得正是因為中國落後的物流、信用體系、銀行，才需要企業家精神。這是我們創造自己藍圖所需要的。所以我相信是我先做到的，後來在國內逐漸成為標準。我記得六年前我來美國的時候，我說我相信五年後，中國的網民人數會超過美國。人家說，沒有，然後我說，妳們人口才3億，中國人口是654.38+0.3億，對吧？如果妳有4億人口，就不會有死亡，人們會繼續生孩子。妳要花50年時間。我們只需要五年。所以只是時間問題，不是嗎？我們走著瞧。今天，中國的互聯網用戶數量超過了美國。然後人家說，妳的購買力怎麽這麽低？五年後再說。如今，月人均消費只有200元左右。五年後，這些人每月消費2000元。我們有耐心，我們還年輕。我老了，但我們員工的平均年齡只有26歲。他們還很年輕，讓我們期待未來。”華為創始人任說:“人與人之間是有差距的，要承認差距的存在。壹個人應該對自己的環境感到滿意，不要攀比。如果妳對自己的努力不滿意，就會不斷地折磨自己，痛苦。真不知道什麽時候有福了。這不是命運，命運是人們知道差距卻不去試圖改變它。”馬雲對聰明人的管理，貴在有自知之明，做生意也要有自知之明。馬雲的成功不是因為馬雲比別人聰明，比別人厲害，而是因為馬雲懂得反思，而不是壹味的往前沖。馬雲總是可以在犯錯的時候停下來，回頭看壹看，想壹想，總結壹下教訓，然後從跌倒的地方爬起來，從頭再來。在壹個企業中，管理者不僅要帶領員工沖刺業績，獲得良好的回報，更重要的是要能夠停下來思考發展過程中有哪些需要改進的地方。很多管理者並沒有意識到這壹點。他們以為有利潤就夠了，但其實壹個優秀的管理者壹定要總結自己的錯誤，找到自己和別人的距離。沒有人是完美的，也沒有壹個管理者好到會犯錯。這個時候，管理者需要調整狀態，總結經驗。豐田是世界十大汽車工業公司之壹。豐田之所以能取得這麽好的成績，很重要的壹個因素就是豐田的管理者總是懂得反思自己，看清自己與其他企業的距離，然後思考戰略改進。在豐田汽車生產中心，管理者賦予工人壹項權利，即發現問題時“拉燈”的權利，以便隨時提出產品的潛在問題。如果這些潛在問題不能及時解決，豐田將停止整條生產線。豐田的管理者給了每個員工發現問題的權利。在每個成員的監督下，豐田自然會及時發現錯誤，及時改進，這也是豐田越來越強大的原因。很多企業的管理者都認為自己的企業在行業內是數壹數二的，有實力就可以高枕無憂了。但其實競爭每天都在進行，壹天的放松會造成以後無法趕上的差距。就像馬雲說的:“距離不可怕，可怕的是妳不知道距離。”企業的管理者要時刻有這種距離感，隨時進行戰略調整，拉近自己與其他企業的距離。企業管理者的這種居安思危，不僅可以幫助企業確立正確的戰略目標，還可以幫助企業管理者制定出更適合企業發展的計劃。所以，每壹個管理者都不應該埋頭於自己的企業，而應該放眼市場，這樣才能讓企業立於不敗之地。