塔塔鋼鐵公司是又壹家通過並購行為而走出印度的企業。去年8月它耗資3億美元收購了新加坡大眾鋼鐵公司，這樣它就可以將在印度鋼鐵廠生產的鋼坯和鐵坯運送到大眾鋼鐵公司在新加坡的工廠進行深加工，然後再賣給東亞的建築商和制造商。實際上，此前塔塔鋼鐵公司在印度東北部的工廠已經是全世界生產率最高的工廠之壹了。
塔塔集團下面各大子公司為擴張而進行的頻繁的並購行為需要大量的資金做支撐。因此，除將它們打包上市之外，拉坦還計劃在資本市場上出售集團的控股公司塔塔子孫公司的股票。但這這件事操作起來並不是那麽容易，因為控股公司的股權結構十分復雜。控股公司最大的兩個股東是由拉坦所掌控的慈善信托基金，第三大股東是塔塔家族的壹個老朋友。此外，集團下面各上市子公司也都有或多或少的股份在裏面。
但幸運的是，即便塔塔子孫公司上不了市，通過在股票市場上出售塔塔資訊服務公司的股權也可以獲得大量的現金流，從而支撐集團整體的並購計劃得以順利實施。 乘坐螺旋槳飛機掠過印度東北部山脈前往塔塔集團（Tata Group）某座大型鐵礦參觀途中，即便看不見野象、老虎、猴子，映入眼簾的也都是稻田、腰果樹和番石榴果園。這就是古老的印度。我們剛下飛機，就在停機坪上喝到了從精美瓷器中倒出的滾燙茶水。這片礦區是歷史悠久、而今資金充裕的塔塔鋼鐵公司（Tata Steel）價值鏈的起點。它與那些閃閃發光的摩天大樓、風雲驟變的交易所之類的商業場所似乎相去甚遠。
橫跨這兩個不同世界的人正是2005年年度福布斯亞洲商業人物——塔塔（Ratan Tata）。他擁有的價值143億美元的家族集團公司正是印度公司過去與現在的寫照。在過去10年中，他不僅使集團公司的收入翻了壹番多，而且努力把它建設成了壹個現代化企業，通過技術和廉價勞動力相結合把企業打造成壹個有力的競爭者。
僅在2004年壹年，塔塔集團雖然享受到蓬勃發展的印度國內市場的成果（該集團77%的銷售額仍來源於印度），依然采取了4大舉措將業務向印度以外拓展。塔塔鋼鐵公司買下了新加坡大眾鋼鐵公司（NatSteel）以瞄準中國、澳大利亞和東南亞市場。塔塔汽車公司（Tata Motors）通過紐約證交所出售其美國存托憑證並收購了壹家韓國大型貨車制造商——大宇商務汽車公司（Daewoo Commercial Vehicles），以便向中國、韓國和泰國市場擴展。塔塔旗下從事電信與互聯網服務的VSNL公司準備收購泰科公司（Tyco）覆蓋面極廣的海底電纜網絡並在新加坡和印度的金奈（Chennai）之間增加壹條線路，從而形成壹個連接三大洲的高速數據網絡。塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Services）更是大張旗鼓地實施公開上市，在全球外包浪潮中大發其財。要是放在1991年，這些舉措根本不可想像。當時，塔塔剛剛從執掌公司53年、受人尊敬的前任主席J.R.D.塔塔手中接過權杖。以86歲高齡退休的前任主席指定他的這位遠親作為繼任者，而塔塔的實力也早已通過完成艱苦任務的出色表現得到了證明。然而，在塔塔就任後2個月，印度就陷入了危機之中：蒙受恥辱的德裏財政官員不得不懷揣金條飛往倫敦，並希望以這些金條作為延期償還借款的抵押品。印度的外匯儲備萎縮到了只有兩周進口品的價值。當時，印度還處於主張自力更生的計劃經濟時期，但可怕的境況和蘇聯的解體使該國領導人徹底認識到，舊時代已經壹去不復返了。
塔塔集團的總部本身就是壹個混合體。每個早晨，在當地最古老的建築之壹——孟買大廈（Bombay House）的大廳裏，塔塔都要走過前任者的銅像和集團創始人賈姆謝吉（Jamshetji Tata）的大理石像。但是，當電梯操作員把他送到大廈頂層時，建築物內的深色實木家具、黃銅器皿和枝形吊燈不見了，取而代之的是壹幅幅印度繪畫作品，裱裝在紅、白、黑三色的極簡抽象主義風格的畫框裏。塔塔在美國學的是建築學，並在那裏有過短暫從業經驗，直到1962年被家族召回國打理生意。
數十年裏，集團壹路緩緩走過來。從未被視為少東家的塔塔也壹直在壹些最沒有希望的部門工作。例如，他曾在壹個被集團忽視的消費電子公司幹了10年。 “我總是扮演消防員的角色，忙著給那些經營不善的公司收拾殘局，”67歲的塔塔回憶道。事實證明，對於集團主席這個職位而言這是很好的鍛煉，因為經歷了這些鍛煉之後，他成了壹名全能經理。
如果塔塔沒有得到前任對他的垂青，他可能也不會對集團抱有很大信心。他被任命為主席時，曾私下裏承認集團處於“令人恐懼的”狀態——甚至比他原先設想的還要糟。
“集團壹直是在壹種受保護的環境中經營，多年來公司所處的業務都有很高的進入壁壘，”他現在這樣說道。“那些不擔心競爭、不計較成本、也不關註新科技的公司，對市場的敏感度是很差的，其中很多公司甚至連市場份額也不在乎。”
隨著印度和塔塔集團的逐步開放，“它們突然發現周圍的世界變了。我們過去都是在壹種並不真實的環境中經營。”
“塔塔很可能是我認識的3、4位最佳商業領袖之壹，”曾任朗訊科技公司（Lucent Technologies）和康明斯發動機公司（Cummins Engine）首席執行官的沙赫特（Henry Schacht）說道。他在上述公司任職時曾與塔塔做過生意，後來掌管了塔塔汽車公司。“塔塔的天賦在於他知道需要做什麽，而且知道在印度該如何去做，” 沙赫特說。
那麽該從何下手呢？集團旗下的90多家公司分別由塔塔家族的幾個大人物管理。他們大都年愈70，可以無視集團主席的領導。集團的控股公司——塔塔父子公司當時在這些公司裏只擁有少量股權。塔塔只擁有從傳統上繼承下來的壹些權力。
沖突幾乎無處不在。首先，為了讓集團下的幾十個公司按照同壹戰略方針前進，塔塔不僅自任控股公司的主席，還將集團最大的幾個運營公司的主席職位攬於壹身。原來，這些職務都是前任主席J.R.D塔塔分派出去的，盡管當時塔塔就曾建議說，這樣會引起權力的分散割據。收回這些職位的過程並不順利。“人們認為我是自傲自大，”以謙遜著稱的塔塔說道。但他無所畏懼，通過收購許多業績不佳公司的股份取得了控制權。
他強迫許多抵制變革的元老退位。“當時的確火藥味十足，”塔塔聳聳肩說。甚至在塔塔鋼鐵公司也是如此。它不僅是集團最大的成員公司，也許還充當著集團精神支柱的角色。但和塔塔當年在這家公司做學徒時相比，它早已風光不再了。
賈姆謝吉於1868年英國統治時期成立了壹家貿易公司，後來便開始建立印度首家鋼鐵廠。這位集團創始人是位民族主義者，堅信印度應該自己煉鋼、發電、發展技術教育，以實現國家工業化，實現自給自足和民族獨立。他曾經去壹家孟買的酒店，但因為他是印度人而被拒之門外。1902年，他便創立了泰姬陵（Taj Mahal）豪華連鎖酒店。他去世後，人們用他的部分遺產圓了他的夢想：創建了印度第壹所大學，即久負盛名的印度科學學院（Indian Institute of Science）。
自然資源給賈姆謝吉的鋼鐵事業幫了個大忙：印度擁有全球第三大鐵礦儲量，這是鋼鐵的主要成分。1904年，賈姆謝吉向英國人支付了半個盧比獲得了壹個執照，允許其在壹座大鐵礦山——就是前文提及的那座有大象、老虎和猴子的礦山——附近修建鋼鐵廠。該廠離英國人使用的壹個火車站不遠。1912年，該廠誕生了印度的第壹塊鋼，此後這裏便以其名字命名，叫做賈姆謝普爾（Jamshedpur）。如今，因為有了鐵礦所有權，塔塔鋼鐵公司成為了全球成本最低的鋼鐵生產商之壹。
1993年，塔塔從該公司75歲的前任主席那裏接過了塔塔鋼鐵公司。當他以主席身份主持第壹次會議時，他發現這家公司的人依然非常自豪，但卻有點名不副實。當時，首席財務官報告說，由於運費上漲，公司當年的虧損將達到2,600萬美元。要是放在過去，塔塔鋼鐵公司還可以通過提價來彌補損失——因為 1992年之前，印度政府規定鋼鐵價格等於國有鋼鐵廠的生產成本，而塔塔鋼鐵公司的生產效率比國有工廠要高。但是隨著印度的經濟改革，對鋼鐵價格的管制已經解除了。
為此，這位新任主席在晚宴上要求削減8%的成本以避免損失，塔塔鋼鐵公司的管理層聽得目瞪口呆。“當時看來這完全不可能，因為以前的成本壹直是逐年上漲的，”穆克爾傑（Tridibesh Mukherjee）回憶道，他壹直負責鋼鐵廠的工作，現在已升任塔塔鋼鐵公司的副執行董事。“我們根本吃不下飯。壹些董事甚至托著腦袋發呆，”穆克爾傑說。
塔塔之前31年來壹直在低期望值環境下工作，但他為什麽要求期望值壹向很低的塔塔鋼鐵公司立刻樹立只有盈利才能生存的觀念呢？“早年，我曾用10年時間管理壹家經營不善的電子公司，”他說，“我們挽救了這家公司，但在最初的2、3年，我們甚至不知道能不能發出工資。”
正是在做電子消費品的時候，他結識了壹位麻省理工學院的教授博斯（Amar Bose）。當時，博斯在音響設備界的國際知名度不斷上升，後來他成了塔塔畢生的朋友。“他思路開闊，樂於聆聽他人意見，”後來創立博士音響公司（Bose Corp.）並擔任首席執行官的博斯說道，“他意識到自己所處的社會十分封閉，不得不找到壹種方法來打開大門。”
塔塔鋼鐵公司的“休克療法”後來成了集團的常規做法。塔塔要求外聘的咨詢公司在咨詢中參照國際標準，而不是那些倒黴的國有公司標準。僅塔塔鋼鐵公司就聘請了6家咨詢公司。“德理特管理顧問公司（Arthur D. Little）把我們說得壹無是處，”塔塔鋼鐵公司執行董事穆瑟拉曼（B. Muthuraman）回憶道，“他們說我們的設備太成舊、生產流程太落伍、員工太多、營銷手段落後。我們無法在全球經濟中生存。這簡直就是壹場控訴會。”
與此同時，塔塔還借鑒韋爾奇（Jack Welch）的說法，規定集團的運營公司要麽做到行業裏的前三甲，要麽面臨被出售的命運。麥肯錫二話不說就把塔塔鋼鐵公司列入了死亡名單。塔塔只得私下裏跟咨詢公司說：“我們不能賣掉這家公司，它是我們精神力量的支柱。賣掉它，等於把集團給賣了。”不過，他讓麥肯錫把這個可怕的消息傳達給了管理層。“這的確產生了壹些壓力，”塔塔回想道。他的策略奏效了。公司在開支不變的情況下增加了鋼鐵產量。當年年底，塔塔鋼鐵公司實現了盈虧平衡。而在幾個月前新任主席的晚宴上，管理層從未想過能夠實現這樣的成績。
此後，塔塔鋼鐵公司花費了23億美元用於關閉破舊的工廠，改良礦山、煤礦和鋼鐵廠，還修建了壹座新的鼓風爐。不過，它還面臨著另壹個巨大難題：公司擁有7.9萬名員工，如何裁員？按照印度法律，解雇員工十分困難，既耗財又費時。
塔塔又壹次回想起了那家電子公司。“當時由於投資沒有回報，我們決定退出電視業務。問題是如何辭退和我們朝夕相處的1,000名員工，那幾乎是員工總數的壹半，”他說道。
塔塔設計了壹個方案，只要那些被辭退的員工願意立刻辭職，他們可以按照現有工資水平領取工資，直到退休。印度的勞動力成本主要包括住房補貼、定期加薪和通脹調整，因此按這個方案進行的大規模裁員，實際上在3年時間裏就已經將損失彌補回來了。“方案順利通過，沒有人反對。我自己的良心也過得去，沒有因為感覺自己把別人趕到大街上而徹夜難眠。”
塔塔鋼鐵公司采取了類似的方法裁員後，現在只有4.1萬名員工。1993年至2004年間，每年的人均鋼鐵產量由78噸猛增至264噸。這當然不僅僅是裁員的功勞。設備的改造增加。了產量，同時降低了次品率。然而，就像其它印度公司壹樣，該國難以解決的基礎設施問題卻給塔塔拖了後腿：從塔塔工廠到孟買，每噸鋼鐵運費高達60美元。而從工廠運至芝加哥的運費不過40美元，運至中國只需25美元。盡管如此，在創記錄的鋼鐵價格幫助下，這家公司從瀕臨倒閉的陰影中解脫出來，比塔塔集團任何壹家公司賺取了更多稅後凈利潤。鋼鐵公司銷售收入26億美元，實現利潤3.8億美元。
現在，塔塔鋼鐵公司和其它集團成員壹樣正在走上擴張之道。“我們是世界級的公司，卻沒有世界級的規模，”穆瑟拉曼說道。公司計劃在2010年將年產量提高到1,500萬噸，即當前產量的3倍。即便如此，產量也只相當於韓國浦項制鐵（Posco）的壹半，或鋼鐵巨人阿賽洛鋼鐵公司（Arcelor）的 1/3。公司正在印度奧裏薩邦（Orissa）修建新廠和港口，2009年的產量將達600萬噸。公司還計劃花費7億美元收購壹家年產量為240萬噸的孟加拉鋼鐵廠。去年4月收購的大眾鋼鐵公司使公司的鋼鐵年產量增加了200萬噸。眼下，塔塔還在伊朗和烏克蘭收購鋼鐵廠。
無論是在鋼鐵、後勤事務處理軟件還是在茶葉行業（在後殖民時期回購民族產業的浪潮中，塔塔茶葉公司（Tata Tea）於2000年收購了英國泰特萊茶葉公司（Tetley Tea），花費4.3億美元），任何大膽創新的計劃都會帶來風險，但是塔塔仍然繼續推進。他說：“我經常被人誤解為對公司過分苛刻，但如果是為了成就最佳而苛刻，是無可非議的。