1987年至1992年，李劍銘同誌在深圳市物業發展總公司工作期間，代表公司與境內外投資者談判，成功轉讓深圳市華麗宮大酒樓的產權，為國家回收投資款5000多萬港幣；成功引進香港天安（中國）投資有限公司的投資並***建深圳天安國際大廈，該大廈現已是深圳市標誌性建築之壹；聯合中國農村信托投資公司等八家企業，成功收購了由國際銀團貸款、深圳市政府擔保的深圳富臨大酒店，通過對其進行債務重組避免了可能產生的訴訟風險。
李劍銘同誌在任深圳市物業發展（集團）股份有限公司董事會秘書期間，獨立完成了該公司股份制改造實施方案和制度體系設計，使該公司成為深圳市市屬國有集團（總）公司中第壹家實現上市的公司。 1992年至1996年，李劍銘同誌在深圳市先科企業集團先後擔任先科投資公司總經理，先科房地產開發公司總經理，先科集團總經濟師。任職期間，牽頭完成了對先科液晶顯示器和導電玻璃業務等高新技術業務板塊的重組整合，對提升該公司核心競爭力發揮了重要作用；參與並主導了先科集團內部企業的股份化改制和資產重組工作。
1997年，李劍銘同誌參加***青團中央組織的赴渝博士服務團來到重慶，任重慶市沙坪壩區副區長。其間在國企改革、招商引資、科技創新等領域中作出了令人矚目的成績。在領導國企改革工作中進行了兼並、轉讓、股份制改造和股份制合作等多種形式的探索；在領導科技創新工作中，提出了發展科技創新型經濟的建議，並積極推進與重慶各大高校合作，創建了重慶大學國家大學科技園，成為國家科技部、教育部首批授牌的國家大學科技園。在任重慶市沙坪壩區清理整頓三金、三亂領導小組副組長時，李劍銘同誌參加領導重慶市沙坪壩區的城市三亂和農村三金的清理整頓工作，並負責清理方案的設計、追債變現、兌付和對廣大儲戶群眾的政策宣傳解釋工作，對穩定局勢和維護群眾切身利益做出了積極貢獻。 在兼任重慶市證券監督管理辦公室副主任期間，李劍銘同誌參與撰寫並向重慶市政府提交了重慶市上市公司存在的主要問題和對策建議的報告，該報告引起了市政府領導的高度重視，促進了重慶上市公司的規範管理和質量改善。
2002年9月，李劍銘同誌被中國科技部公派赴日本中央大學;創業資本市場有效性研究課題進行博士後研究，其間任日本學術振興會外國人特別研究員、日本中央大學經濟研究所客座研究員，並完成了金融工程學博士後研究工作。經過系統的學習、研究，對日美兩國創業投資的商業模式、政府推動創業投資發展的政策措施、面向新興企業的創業市場的運作機制及中日經濟關系有了更深刻的認識。李劍銘同誌在日期間，有意識地向在日的中國科技人員宣傳國內改革開放、經濟社會發展的最新情況，鼓勵他們回國創業。他本人也提前學成回國。
李劍銘同誌於2004年回國後任重慶市國有資產監督管理委員會任副主任、黨委委員。先後負責主管重慶市國有重點企業的規劃、統評、改革和穩定工作，主持編寫了重慶市第壹本《國有重點企業發展報告》，組織實施了重慶市煤炭集團的組建，牽頭完成了全市國有重點企業工業用地出讓金轉增資本金工作，負責實施了上市公?quot;民豐農化的重組加股改工作，並成為全國同類ST上市公司股改的範例。 2006年3月，李劍銘同誌出任重慶建工集團有限責任公司董事長、總經理，2006年11月任集團董事長、黨委書記。
李劍銘同誌上任後，認真總結了建工集團近年來的發展經驗，深入研究了建築企業面臨的機遇和挑戰，重新規劃和確定了集團公司未來的發展思路和目標。即在十壹五期間把重慶建工打造成集投資、開發、建設、經營、管理、服務為壹體的建設產品系統集成與增值服務供應商；力爭成為中國西部最優秀的建築企業，躋身省級建築企業第壹軍團，進軍中國工程總承包商20強。針對這壹目標定位，李劍銘同誌又提出了壹切為了經營，壹切圍繞經營，壹切支持經營，壹切服務經營的工作要求。制定並實施了調整經營結構，構築功能平臺，創新營運模式，健全制度體系的發展戰略和立足本土市場，開拓市外市場，培育海外市場的工作方略。 壹是調整四個結構，實現科學發展。在產品結構上，鞏固傳統的民用建築業務，發展工業建築業務，重點開拓市政工程業務，不斷提升盈利能力和水平，提升高端產品的比重。在產業結構上，鞏固發展建築安裝產業，積極拓展房地產、鋼結構、建築材料、項目代理等高附加值的新業務領域，探索推進建材物流園建設、商品混凝土業務整合、發展建築機械制造及市政設施營運等新的經濟增長點，使核心業務、成長業務和種子業務板塊良性互動，相互拉動，穩健發展。在財務結構上，整合全集團財務資源，集中全集團財務信用，加快建立全集團資金池，提高資金營運效率。主動參與國有企業的資產重組與資源整合，通過企業並購與資本運作，做大資產規模，改善資本結構，增強融資能力。積極探索在資本市場直接融資，進壹步加大國有資本的控制力。在組織結構上，縮短管理鏈條，完善法人治理結構。將母子公司之間、子公司之間在業務上的競合關系，調整為統合關系，增強全集團整體競爭實力。不斷優化業務流程，創建扁平化、學習型的管理組織體系。
二是構築三個平臺，夯實發展基礎。通過爭取銀行集中授信、資本運作、資產營運和組建內部銀行等方式，構築壹個能夠滿足全集團經營需要的投融資平臺，為集團公司做大做強、承接高端項目和實現發展目標提供強有力的資金保障。構築以推廣運用建築新工藝、新技術、新材料，提高集團核心競爭力和工程管理能力為內涵的工程技術平臺，為集團向建築業中的高、精、尖技術領域和高附加值領域發展提供技術和管理支撐。構築以激勵約束考核機制為重點的人力資源開發平臺，為實現集團戰略目標和可持續發展提供人力保障。
三是創新營運模式，增強競爭能力。適應建築業發展趨勢和變化，主動實施組織流程和業務流程再造，提升集團核心競爭力（資質、成本、供應鏈管理、價值鏈整合、項目運籌能力和品牌）。結合集團戰略發展定位，提升全方位、壹攬子解決市場和客戶需求的項目運籌和實施能力。提升帶有投融資性質的項目建設能力和工程總承包管理能力。
四是健全制度體系，提高管理水平。建立壹個以制度建設為核心的風險釋放系統（包括市場風險、職業道德風險和法律風險），研究建立適應建築領域環境，有利於規範建築市場，有效發揮激勵與約束相互制衡的制度體系，防範生產經營管理活動中的不規範和違規、違法行為。研究建立科學決策體系和生產經營管理體系，不斷提高管理水平和效益。
在李劍銘同誌帶領下，重慶建工2006年的生產經營又邁上了壹個新臺階，預計全年承接任務120-150億元，實現營業收入80-90億元，利潤過1億元，同比分別增長40%、15%、85%。今天，李劍銘同誌正率領意氣風發的十萬重慶建工人，以西部大開發、三峽庫區大建設為契機，以飽滿的工作熱情、堅韌不拔的頑強毅力和團結協作的團隊精神，開拓創新，真抓實幹，為實現重慶建工集團跨越式發展，鑄就重慶建工百年品牌而努力奮鬥。