華為的企業文化是什麽？按照任的解釋:華為文化是壹顆包容的洋蔥，不斷吸收別人的優秀文化，把自己的文化做大做強；華為文化是可可西裏的電影，是殘疾人觀世音菩薩的表演，可以概括為八個字:“追求完美，無私奉獻”。這是華為倡導的文化。
有人總結華為的文化有狼文化的四個特點:壹是嗅覺敏銳，時刻關註外部機會，比別人快半步聞到肉香；二是攻擊意識強，壹旦聞到這種味道，本能地沖上去，不討論，不開會，不匯報；第三，不是狼，是壹群狼，講求團隊精神；第四，隊伍沖的時候不是壹窩蜂，而是分工合作，主攻，副攻，甚至犧牲。2005年，華為確實搞了個亂七八糟的計劃，壹線營銷人員都是狼，攻城略地，猛撲過去。總部的這些人真的很狡猾，為狼的進攻提供了有力的信息。
華為是壹家基於奮鬥者的公司，它的文化是由奮鬥的主題決定的。華為所有的制度和政策都是建立在奮鬥的基礎上的。不會奮鬥的不是華為人，會被淘汰。華為建立的制度的基本假設是員工努力工作，公司絕不會讓雷鋒吃虧。
任說，人性是懶惰的，沒有人想舒服。什麽是偉大？鄧小平是偉大的。鄧小平發動了改革開放，所以老來發動改革開放，和中國十幾億人對抗。鄧小平的崛起給中國的發展帶來了美好的未來，至少在過去的30年裏是如此。
我們通過努力把企業做大了。企業壹旦做大，文化就會變質。大家都覺得公司委屈了自己，覺得公司給的工資少，股份少，升職慢。我們發現很多健康的企業看到樓塌了，這是文化問題。
所以華為就是要保持這種奮鬥精神，這是第壹個意義。第二層意思，為什麽奮鬥？華為也有這個顧慮。因為華為現在是國際化公司，本土員工占市場70%，華為很多高管覺得跟中國人和外國人談奮鬥是可以的。外國人能否認同華為文化，員工、美國人、印度人、非洲人能否理解華為文化。原來外國人比華為人更能認同華為文化。
任鄭飛說，有三句話經常掛在嘴邊:第壹，以客戶為中心；第二，聚焦奮鬥者；第三，長期堅持艱苦奮鬥。他說，這是華為成功的秘訣。
在華為，我們會堅決淘汰那些看著老板，把屁股對著客戶的人。這些人是華為大廈的拆遷工人。這些人看妳的眼神是為了個人利益最大化。
以客戶為中心不是壹句口號。華為是如何進行這個基本命題的？就是通過制度和流程成為每個人的獨立行動。華為本身就是壹個奮鬥者，所以長期堅持以奮鬥者為本。至於什麽時候努力奮鬥，沒有限制。事實上，當壹個公司的商業模式和基本模式成型時，它就在不斷地復制。
20多年來，華為能走到今天，靠的就是以上三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好壹點的真正原因。華為未來壹定會成功，繼續做下去就是這麽簡單。到現在，華為的六大核心價值觀(以客戶為中心、努力工作、團隊合作、誠實、開放、自我批評)！
第二，華為文化是這樣落地的。
華為的文化傳播來自於制度，而不是來自於任壹個人。任鄭飛的權力也是有限的，他的影響力也有壹個半徑曲線。然而，系統沒有邊界。這個系統可以管理七八百人，或者七八千人，或者幾十萬人。所以文化建設的核心問題是文化的落地，但文化靠什麽，要靠制度。早期，妳依靠老板和壹些關鍵人物。然後到了後期，當妳的人員越來越龐大復雜的時候，妳就依賴系統了。
首先是建立企業文化。把文化搞清楚了，但還是在墻上貼標語。華為向往的是什麽？妳追求什麽？妳主張什麽？反對什麽？都是通過華為文化來表達的。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規範和不同層面的員工管理來統壹華為的發展。
第二，高層領導以身作則。俗話說，上梁不正下梁歪，員工必須知道管理者是怎麽想的，怎麽做的。在這壹點上，以任為代表的高管是真正忠誠的，相信自己的文化，這是文化的重要組成部分。如果高層次的人在背叛自己的文化，低層次的人怎麽會認同？
任鄭飛還沒有專門的司機和汽車。他說我要有汽車司機，主席必須有。董事長有這些公司的頂級EMT成員，EMT有。那些大大小小的官員會不平衡，華為會成為壹個團隊。
任的手機通訊需要在月底做壹件事，打印出他的手機通話記錄。他的手機通話清單有衛生紙那麽長。任鄭飛戴著老花鏡。這個打給他老婆的電話不能報銷，這個打給他自己家的電話也不能報銷。有人說他在作秀，其實他已經劃了八年了。妳說他在作秀，他的良心是什麽？
三是全員普及傳承。企業文化是壹個系統工程，絕不意味著做得好就有文化。這是壹個機會主義的想法。
華為文化的普及和傳承，不是靠壹個基本規律，也不是靠老板以身作則。華為很多員工都沒見過老板。華為的文化底蘊靠的是制度杠桿，逼著華為每個人都要有文化。華為的文化主要靠文化體系傳遞，而不是靠人。最重要的作用是依靠華為的勞動態度考核，形成機制。
人力資源最基本的出發點是利益。只要妳關註利益，就有辦法改變妳。對於不註重利益的人來說，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人除非不要利益，否則不得不重視華為文化。關註自身利益是壹個人天生的弱點，而華為的管理是建立在壹個人追求自身利益的基礎上的。如果妳不能融入華為的文化，妳就是那些大公無私，無欲無求的人，但這樣的人很少。
四是通過制度牽引。華為的文化不是因為壹個基本法落地，也不是因為任沒有車落地。華為文化的核心，也是最重要的，就是讓文化通過制度落地。華為的體系為華為的文化提供了強有力的支持，能夠成為生長在地球上的有生命的、有活力的文化。華為的基本守則是壹本很厚的書，裏面包含了各種基本的行為準則。行為準則不是講業績，而是華為人最基本的規範。比如:著裝，坐電梯讓客人先走，讓女士先走；草稿紙正反面使用行為規範。
華為堅持企業文化的培育，獲得了機會、鼓勵和良好的回報。懷疑者被激勵，反對者被孤立。不遵循公司文化的人最終會非常孤立。這樣就形成了壹種大家都往前沖的機制，妳不好意思呆在原地甚至跑回去，這樣文化就得到保護。好的文化會吸引更多的人加入，被孤立的人最終會選擇流出。
第三，華為文化考核。
華為的文化是考核的，不是推廣的；不是訓練出來的，是逼出來的。通過考察這個體系，每個人都能真正認同文化。勞動態度的考核是壹視同仁的，從老板到基層員工，任也不例外。
華為的勞動態度考核用的是關鍵事件法，不是靠主管的分數，而是用關鍵事件來修正妳有沒有這個非常好的考核。壹個員工說，我特別有責任感。主管拿出關鍵事件記錄，給妳壹天壹個月壹天的任務，妳都忘了後果有多大了。這不是責任感。關鍵事件法是他的文化評估。
妳多久參加壹次考試？壹個季度考壹次，壹年考五次。第五次是總評，總評抽總分。今年勞工態度如何？考完試該怎麽辦？到今年為止，華為已經經受了十二年的考驗。勞動態度考核在華為已經存在了12年。
考完試該怎麽辦？考核結果與養老金掛鉤。養老金主要不是由妳在華為的工齡決定的，而是由妳在華為的工作態度考核結果和妳的晉升決定的。考核與個人利益直接掛鉤，同時作為工資、獎金、股本的確定，今年分配給妳多少股份與勞動態度考核有關，產生了壹種機制。
當然，並不是所有人都認同華為文化。華為的假設是，不同意沒關系，但是我們給妳壹個同意的權力；而且，讓妳成為壹種自覺的行動。
這裏的機制是什麽？妳可以反對華為的文化，妳可以不同意華為的文化，妳可以討厭華為的文化，沒問題吧？但是妳討厭養老金嗎？妳討厭升職嗎？妳討厭機會嗎？妳討厭公司獎金和股份嗎？我想大部分人都不會討厭，不然他也不會去華為。華為的文化支撐主要靠制度、獎金、股本。
為什麽有些企業的文化不好？因為認同文化的人總是吃虧的。誰認同誰吃虧，誰也認同公司文化，背叛成了潮流，誰還會在壹線為客戶打拼。
華為考核的最終目的是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶者受到懲罰。用制度培養優秀的企業文化，而不僅僅是道德和說教，要相信制度的力量和優秀文化的力量。
華為企業文化的啟示第二部分1。前言
華為是91福布斯全球500強中唯壹壹家海外收入超過國內業務收入的中國大陸公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為在銷售收入和凈利潤上超越愛立信，成為全球電信和網絡的領導者。幾年來，壹直保持著這種良好的勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為的成功有很多原因。華為的成功來自於能夠展現其文化的特定價值觀。
2.淺談企業文化
什麽是企業文化？企業文化是企業人格意識和內涵的總稱，可以通過企業組織行為來體現。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含了非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。目前，企業文化在理論和實踐上都取得了長足的進步，企業文化學作為壹門新興的邊緣學科，正在從物質和制度層面向文化層面發展。
其實壹流公司靠的是文化，中等公司靠的是制度，劣質公司靠的是親友的忠誠。美國哈佛大學的約翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授經過11年的調查研究認為，重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司僅達到16.6%；重視企業文化的公司股價漲幅為90.1%，不重視企業文化的公司股價漲幅為74%；重視企業文化的公司凈收入增長75.6%，不重視企業文化的公司凈收入僅增長1%。"
很多公司的文化都在講墻報，雜誌，活動。其實文化和這些事情關系不大。文化是虛擬的，必須要做。創業公司壹定要搞清楚文化考核的具體方法，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化與創始人的信仰息息相關，也必須得到所有參與討論的員工的認同。
企業要生存和發展，必須尋求更加科學、系統、完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制。為了保持穩定和可持續的發展，當代企業必須發展自己的企業文化。企業文化建設與企業發展戰略和企業管理具有同等重要的作用。
積極向上的企業文化作為企業的重要軟實力，是企業生存和發展的內在源動力，影響著企業經營的方方面面。目前，中國企業逐漸認識到企業文化在企業管理和發展中的價值和作用，並開展企業文化建設。但是很多企業並沒有抓住本質，企業文化的建設往往停留在口號和口號的階段。企業文化不僅沒有被員工普遍接受為日常行為的基本準則，反而因其表面化而成為壹個叛逆的角色。根據實際情況，通過實施壹系列有效的文化建設措施而形成的企業文化，確實能夠提高企業的管理水平，培育企業的核心競爭力。
3.對企業文化的誤解
1，片面理解企業文化建設
(1)把企業文化等同於企業外部形象設計。很多中小企業的領導在這方面對企業文化有誤解。他們認為所謂的企業文化就是企業的外在形象，所以把更多的精力放在了企業口號的考慮和企業logos的設計上。比如，有的企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處張貼或懸掛“開拓創新”、“奮發向上”等標語；還有很多企業設計出了精美的廠標，統壹的廠服，響亮的廠歌，鮮艷的廠旗。企業的外在形象可謂淋漓盡致，但他們卻簡單地將企業文化等同於形象設計，沒有采取有效措施將企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有將企業精神滲透到員工的思維模式、工作和行為習慣中。
(2)把企業文化等同於企業文體活動。許多企業認為企業文化建設是壹項豐富多彩的文體活動，希望通過舉辦幾場球類比賽、幾場文藝演出、幾場電影放映、幾個職工俱樂部來達到塑造企業家精神的目的。實際上，開展文體活動只是企業文化建設的壹個表面活動，可以在壹定程度上增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感。但是，如果僅僅依靠這些表面的活動而不滲透企業文化，不塑造員工的企業家精神，企業文化建設就不會得到持續協調的發展，更不可能為企業的可持續發展提供文化支撐。
(3)把企業文化等同於政治思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混為壹談，認為企業文化建設是壹種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門和工會的事。這種觀點在中小型國企中尤為普遍。此外，由於中小企業規模小，機構設置少，思想政治工作和文化建設往往由同壹個部門管理。但是，很多管理者由於對企業文化內涵沒有深刻的理解，往往將兩者混為壹談，這對企業文化建設非常不利。
(4)把企業文化等同於規章制度。壹些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度。只要制定企業規章制度，組織員工學習、理解並嚴格執行，企業文化建設就能完成，企業家精神就能培養，企業文化氛圍就能逐步形成。雖然企業規章制度的制定是企業文化建設的壹個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定並不是文化建設的全部，兩者永遠不能劃等號。
2、企業文化和企業嵌入性差。
企業文化建設與企業的發展目標和經濟效益通過企業文化的引導和滲透來體現企業價值觀的行為準則和規範，引導員工行為向有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中發展提供動力源，最終提高企業經濟效益，增強企業實力；企業的發展壯大也能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化建設。然而，目前中國企業的領導者往往處理不好文化建設與企業經濟效益的關系。壹些企業為了建設文化而建設文化，不註重經濟效益和經濟效益與文化建設的實際聯系，最終形成文化建設和經濟效益的“兩張皮”，失去了文化建設的根本意義。效益是緊密聯系的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高相互作用。企業文化建設
3.企業文化建設也類似。
許多企業也重視企業文化的建設，但大多是盲目模仿和全盤照搬，而不是通過選擇性的淘汰和消化吸收國外先進文化，從而進行有機整合，培育自己的企業文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小企業文化建設的壹個特點。
第四，華為的企業文化
企業要生存和發展，必須尋求更加科學、系統、完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制。為了保持穩定和可持續的發展，當代企業必須發展自己的企業文化。企業文化建設與企業發展戰略和企業管理具有同等重要的作用。“人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮”。沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，成功的企業都強調企業的文化管理。
華為企業的文化建設也走過了十壹年。在其成長過程中，與時俱進，與市場環境實時結合。其不斷發展，形成了“以客戶為中心、奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥”的核心價值觀和以“狼文化”、“床墊文化”、“軍工文化”、“品質文化”為基礎的企業文化。
企業文化壹般由四部分組成:企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化和企業物質文化。
(1)華為的理念文化
企業理念文化是指企業在長期生產經營過程中形成的文化觀念和精神成果。它是壹種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中處於核心地位。企業哲學文化通常包括企業使命、企業願景、企業價值觀、企業倫理、企業風格等，是企業意識形態的總和。
願景:豐富人們的交流和生活。使命:關註客戶關註的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信和信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
核心價值觀:成就客戶、努力工作、自我批評、開放進取、真誠守信、團隊合作。
價值主張:為了適應信息產業正在發生的革命性變革，華為圍繞客戶需求和技術領先不斷創新，與行業夥伴開放合作，專註於構建面向未來的“智能信息管道”，持續為客戶和整個社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的交流和生活，提高工作效率。同時努力成為電信運營商和企業客戶的首選和最佳合作夥伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
(2)華為的制度文化
企業制度文化是企業員工認可並自覺遵守的顯性文化，是約束企業和員工行為的規範性文化。它是企業文化的骨幹和橋梁，將企業文化中的物質文化和觀念文化有機地結合成壹個整體。
企業制度文化壹般包括企業領導制度、企業組織、企業管理制度、企業管理制度和其他壹些特殊制度。
公司治理結構:公司堅持以客戶為中心、奮鬥者為本的核心價值觀，不斷完善公司治理結構、組織、流程和考核，使公司實現長期有效的增長。
華為公司基本法以書面形式表達，以制度形式約束，具體體現核心競爭力。它的意義在於真正把高層次的思維轉化為大家看得見摸得著的東西，從而達到相互理解。這是壹個權力智能化的過程。
由於技術的多變性和市場的波動性，從201110 10月1開始采用CEO輪換制。輪值CEO由三位副董事長輪流擔任，輪換周期為6個月，輪流循環。因為和諧不壹樣，它能操縱企業不斷地、快速地適應環境的變化；他們的決策是集體做出的，也避免了個人偏執過度導致的公司僵化；同時可以避免意外風險給公司經營帶來的不確定性。
(3)華為的行為文化
企業行為文化是指員工在生產、管理、學習、娛樂中產生的活動文化。包括企業管理、教育宣傳、人際交往、娛樂體育活動中產生的文化現象。它是企業管理風格、精神面貌和人際關系的動態體現，也是企業理念的折射。從人員結構上劃分，企業行為包括企業家行為、企業模範人物行為、企業員工行為。
華為初創期的績效文化，如“床墊文化”、“狼文化”、“口號文化”、“群眾運動”，是華為提升生產力的基石。作為壹名軍人，任有著濃厚的軍人色彩和強調奮鬥的個人色彩，這深深影響著華為。2012華為新廣告語:
華為持久的品牌承諾:豐富人們的交流生活，提高工作效率。
華為的品牌特征:以客戶為中心、進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。
作為壹家負責任的全球性公司，華為積極確保其業務運營符合適用國際公約的要求。同時，華為也將協議的要求納入了企業社會責任戰略和相關活動中。2011年，華為根據《ISO26000社會責任指南》進壹步完善了企業社會責任戰略。華為在運營過程中將CSR戰略融入公司戰略，進壹步確定發展方向，從而實現系統化管理。
(4)華為的物質文化
企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，是由企業員工創造的產品和各種物質設施構成的文化現象。主要包括企業名稱和標識；企業外觀、建築風格、辦公環境；產品的特點、風格、外觀和包裝；技術裝備、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物的特點；企業文化體育生活設施；企業造型和紀念性建築；企業文化傳播網絡等。
華為有五份官方報紙:Winning、華為技術、華為服務、華為人、ICT新視野，是企業溝通和文化建設的聲音橋梁。
華為致力於幫助客戶構建更加高效、壹體化的信息物流系統，實現人與人、人與物的全面互聯，促進人們自由溝通、分享和交流思想。通過緊密連接人、思想和事物，不斷為夢想註入動力，激發創新的火花，推動科技、產業和人類互動不斷進化，創造更加美好的世界。
企業文化上面的四個層次是密切相關的。物質文化是企業文化的外在表現和載體，是行為文化、制度文化和觀念文化的物質基礎。制度文化是觀念文化的載體，制度文化規範行為文化；觀念文化石構成了行為文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。
5.華為企業文化管理的重要性
(壹)企業文化是公司管理的主題
如前所述，“優秀的公司靠文化”，優秀的企業文化會促進企業的發展，相反，會降低企業的組織功能。企業文化的形成是壹個漸進的過程。壹旦形成，就由全體員工掌握。它具有壹定的穩定性，不會因為企業產品、組織體系、經營戰略的變化而立即改變。在企業中，新的戰略往往需要原有文化的合作與協調。由於組織中文化變革的滯後性，通常很難立即對戰略做出反應。因此，企業文化既可以是實施戰略的動力，也可以是阻力。
(二)優秀的企業文化可以合理利用資源。
只有在重視企業文化管理的企業中，員工才能獲得發揮聰明才智、不斷實現和自我提升的優勢。心理學研究表明，人們越能理解行為的意義，行為的社會意義就越明顯，行為的驅動力就能產生。倡導企業理念的過程就是幫助員工理解工作的意義，建立工作的動力，從而調動工作積極性的過程。因此，優秀的企業文化可以充分挖掘智力資源的潛力。知識經濟時代，企業實施文化戰略勢在必行。
華為在其基本法中指出，資源會枯竭，唯有文化生生不息。所有的產品都是人類智慧創造的。華為沒有什麽自然資源可以依靠，只能在人們心目中挖出大油田、大森林、大煤礦。精神可以轉化為物質，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
(三)市場全球化的加劇使得企業文化管理更加重要。
隨著跨地區、跨行業、跨所有制企業集團的建立和擴大，實際上存在著不同層次的跨文化管理問題需要解決；還有通過兼並、聯合、重組形成的企業大規模擴張，不同企業異質文化的融合也將作為文化紐帶納入企業文化建設的議程。
華為更是如此，其國外銷售收入占總銷售收入的三分之二。崇尚儒家思想的中國企業，在自由、獨立、個性等方面，壹定與歐美企業不同。在華為大學的研究和學習下，他們不斷尋求國際化企業管理的獨特性，克服困難，建立完善的文化整合體系。
(四)企業文化支持企業戰略管理
企業文化引導著企業的戰略選擇。企業文化代表了組織成員所享有的價值觀和行為方式，企業使命是企業文化的核心理念之壹，為企業戰略選擇提供了基本依據。
企業文化是實施企業戰略的重要手段。企業制定戰略後，需要全體成員積極有效地執行。企業文化是激發群體成員積極性和統壹意誌的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導向，具有獨特的激勵和約束功能。
企業文化必須符合企業發展戰略的要求，並與企業戰略相適應、相協調。企業文化管理離不開企業發展戰略。對於尚未制定發展戰略規劃的企業來說，企業文化管理的首要任務之壹就是勾勒或制定企業的發展戰略，並以此作為文化管理的基本依據。
不及物動詞摘要
沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，成功的企業都強調企業的文化管理。企業文化是企業生存和發展的關鍵，其作用遠遠高於技術或經濟資源、組織結構等因素。作為壹個成功的企業，華為的文化建設值得其他企業借鑒，但仍有壹些改進的地方。企業應因地制宜，根據自身條件構建自己獨特的企業文化體系，以促進自身企業發展。