蔡宏圖兢兢業業、卓有成效的工作得到了父親的肯定。1984年5月，升任公司副董事長。1990年，不到38歲的蔡宏圖接過父親的衣缽，成為國泰人壽第二代掌門人。自1962成立以來，國泰人壽壹直在臺灣省保險行業中脫穎而出，穩居行業第壹。蔡宏圖接手時，公司正處於鼎盛時期，市場份額達到50%以上。然而，繁華的背後卻隱藏著危機。蔡宏圖迎來了壹個全新的保險時代。1987年臺灣省開始對外資保險公司開放，1993年市場開放更充分。於是，大量外資保險公司進入臺灣省，其野心勃勃的強勢猛攻，頓時讓臺灣省保險市場百家爭鳴，危機四伏。
面對高度開放後的市場亂象，蔡宏圖壹上任就展現出了冷靜而有遠見的企業領袖本色。當市場開放後外資和其他本土壽險公司紛紛成立，拿出高預定利率的保單，大打價格戰搶占市場份額時，他沈著應對，下定決心，堅持奉行持續穩定盈利的長期戰略，以創新產品避免價格戰中的惡性競爭。雖然市場份額下滑至30%左右，但國泰人壽每年仍有盈利。時間長了，靠價格戰搶市場的外資和本土壽險公司開始虧損，撤資合並。
然而，國泰航空的頭把交椅越來越難坐了。盡管蔡宏圖壹再強調，只要臺灣省的保險市場不斷擴大，國泰航空不斷增長，市場份額下降也沒關系。然而，面對日益艱難的市場環境，壓力與日俱增。
“第壹名最大的問題就是沒人讓妳追。當妳聽到身後的喘息聲時，妳會非常緊張。”當時，蔡宏圖曾這樣向下屬吐露心聲。
“如果公司不能成長，就是最大的罪過。”是蔡家兩代人不變的信仰。迫於壓力，蔡宏圖開始主動重建國泰航空。
“很多員工仍然沈迷於國泰航空的鼎盛時期，缺乏危機感，認為沒有必要做出任何改變。我們已經是$ numberone第壹了。為什麽要改？我們的新合同份額從55%降到了25%，仍然是第壹名。妳緊張什麽？”
蔡宏圖首先要改變的就是這種沒有危機感的觀念。“員工總是認為我們已經是第壹了，所以我們現在用的方法可以永遠用下去。這就像青蛙被煮了壹樣。首先是冷水，然後慢慢加熱，直到變熱。等妳知道的時候，再跳出來已經晚了。妳想成為那只青蛙嗎？”蔡宏圖從小養成了隱居的習慣。回到國泰後更是低調謹慎，會見媒體采訪。我經常大笑著說:“有什麽問題就問發言人。我們非常系統化。”出席公開場合或同行聚會的次數也很少。
整個國泰也是低調甚至神秘的。這種情況使得國泰航空的真相和優勢不為人知，而誤傳和誤解卻時有不脛而走。例如，即使在亞洲金融風暴下，國泰航空仍然是最佳投資受益者的消息也很少為公眾所知，而國泰航空只買不租房地產投資策略、只投資股市藍籌股的事實，卻被公眾誤認為是房地產和股市的大投機者；國泰航空在921地震中捐款3億，但公司在交換中的形象提升效果遠不及安泰人壽只花3000萬收養孤兒，卻鋪天蓋地發布消息。安泰是國泰航空的競爭對手之壹。它曾誇口說要收購國泰航空。最後，安泰被荷蘭ING集團收購。在國泰航空贊助的壹些社會公益活動中，活動的參與者或受益者很少知道自己原本就是國泰航空的福分。
為了改變，蔡宏圖開始更積極地接觸媒體。這樣做的目的是讓人們更多地了解國泰航空，最重要的是傳遞壹個信號。
“就連他自己也在改變。董事長的業務再造是真實的，國泰航空將與過去大不相同。”
蔡鴻圖信佛多年，吃素三年。每天早上起來，先做早課，然後運動，讀金剛經，心經，大悲咒，有時候參加法會。他說:“我很喜歡那種感覺，很平靜，很虔誠。”
因為他是國泰航空的董事長，就算吃素也會被別人註意到。於是，市場上就有傳言說國泰股票不應該買，董事長是吃素的。不知道哪天就出家了。後來蔡宏圖接受電視采訪時，被問到吃素的問題。他總是保持低調和神秘，他回答得很爽快:
“現在我有壹個好消息。我開始吃肉。”
雖然蔡宏圖自認為和藹可親，心胸開闊，但下面的員工都很怕他。“他頭腦靈活，思維敏捷，是壹個比妳更嚴肅的老板。如果妳沒有想清楚，他會立刻發現妳的破綻。幾次之後，他不是兇而是不耐煩。妳不會害怕嗎？”壹位退休老幹部至今還很佩服老東家的精明，還記得“只要板著臉，就讓人覺得有壓力，象征著自己的絕對權威。”
為了改變形象，親民，蔡宏圖特意開通了電子郵箱網站，讓員工直接給自己寫信，回復每壹封信。“如果有措施下去，他們很不滿意，就給我。”如果有時間，他還會去員工討論區:“那裏說的都是辣的。他們不知道，我就看那個東西。”
自2000年以來，國泰航空每年都舉辦大型海外峰會。蔡宏圖不僅親自參與其中，還壹改以往嚴肅的形象，扮演摩西在紅海中的模樣，《黑客任務》等造型，或者在員工的簇擁下唱壹首歌，與他們同樂。這種改變，讓在商界被公認為美男子的蔡宏圖，每次出場都受到巨星的追捧，成為大家心中的偶像。“我們對他的崇拜近乎瘋狂”，這是大多數商界人士的共同心聲。在轉變觀念的同時，壹系列的機構改革也已經鋪開。第壹步，從人事制度入手。中國人壽早期的論資排輩是日本式管理，大家排隊等升職，也是重男輕女。蔡宏圖先是調整了外勤人員和薪酬結構，然後調整了內勤。將人員的晉升、晉升、考核調整為“績效導向”，使晉升更加透明。
調整後，國泰人壽只要有職位空缺，就會在公司網站上發布“VIP”消息，任何符合條件的人都可以申請。在過去，經理的職位只能由第壹等級的人擔任，第二等級可以有代表。連四級職級都有機會，那些近乎瘋狂崇拜蔡宏圖的女員工看到了希望:人事改革開始不久，他就提拔任命了4名女科長。
“有了排隊，就沒有激勵作用了！”新的機制會給我們後面的人壹個往上爬的機會，而那些有資歷優勢的人會更積極。
同時，他還為各個營業地點的現場主管介紹了壹套“新系統”。壹方面要求這些主管做好自己的業務賺取收入，另壹方面要求他們“還政於民”，讓業務系統發展自己的支持關系；而之前只註重招攬保單的專場招聘制和強調售後服務的展業制，隨著環境逐漸演變為區域管理制...壹套方法正在顛覆過去。
國泰航空幾十年來形成了很多固定的體系。比如每天早上八點半，各事業部晨會準時開始，每天由不同的主持人輪流負責。每天晨會開始前，所有的程序和註意事項都已經寫在黑板上了。唱完國泰歌曲或活潑的領唱後，晨會流程開始:在不同主持人上下樓的幾秒鐘間隔裏，有壹個專職負責人播放音樂。音箱壹到位，音樂立刻停止，每壹步都完美執行。
國泰航空公司的運作依賴於這些系統。如此龐大的機構已經形成的壹個完整嚴謹的體系，改革起來是多麽的困難。
所以，蔡宏圖只能去靜革命，穩變革，對於推出什麽動作，以什麽速度和方法去實施，都做了周密的思考。
“我們是航空母艦。我們不會轉得這麽快。我們應該緩慢而穩定地轉向。”蔡宏圖說。
穩重是蔡宏圖最佩服的地方。有壹次，他和他的堂兄富邦金控董事長丹尼爾·蔡(daniel tsai)等朋友去印度附近的尼泊爾和不丹旅遊。壹群人騎著騾子，走在山路上。突然，蔡宏圖從騾子上摔了下來，差點把臉撞在地上。大家還沒反應過來，他就若無其事地靜靜站了起來。
“姿勢很優雅...他是壹個不會犯錯的人。”目擊者丹尼爾·蔡描述說。
穩定也是國泰航空的核心優勢之壹，從其業務早期就開始了。當時，對於公司的巨額營業額，蔡萬霖壹直采取分散而穩健的管理模式。三分之壹用於貸款賺取利息；三分之壹投資股市賺取利潤；三分之壹投資於房地產。樓多地多是國泰相對於其他公司的突出優勢之壹。光是年租金就有50億元，可以說是臺灣省最大的“地主”。
股神巴菲特曾經告訴蔡宏圖，比爾花了兩個小時給他講什麽是高科技。他聽了之後，買了100股微軟的股票，其他高科技股他都沒買。其間，很多人嘲笑他是老古董，跟不上時代，不識時務，老了就退休。但是僅僅過了壹年，他就說話了，說妳們互聯網(互聯網)的想法太美好了，互聯網從八十年代降到了壹塊錢，我所有的投資壹定是有價值的，我能看到價值。互聯網原本是壹個願景。它賣給妳壹個夢，價值就在夢裏。我無法理解。我看到的是非常具體的價值，所以我買了吉利(做剃須刀的)和cocacola。蔡宏圖說，他只是想向巴菲特學習。“我會繼續經營下去，也希望向他學習。妳叫我老頭子也沒關系。”
所以，即使市場份額持續下滑，國泰始終堅持“永續經營”做市場。為此，他們還主動放棄了能夠產生更多業務、有助於提高市場份額的所謂高預定利率政策。
對此，蔡宏圖表示:“如何平衡保單延續率、合同質量和資金利用效率，對我們來說更重要。我們要面對的是未來的長期運營，可持續的運營，停下來我們就很難停下來。我們是本土公司，不能像外企壹樣‘帶錢回家’，賣給別人，因為我們無處可去。因此，我們必須保守。”
穩健務實的管理使國泰航空成為保險行業最高質量的管理模式。國泰航空在企業聲望和影響力上壹直處於各種排名的前列，並作為保險行業的唯壹代表獲得了最佳質量獎。在臺灣省，當妳想到保險時，妳會想到國泰航空。當妳想到國泰航空，妳會認為它是高品質的保證和信心的標誌。
蔡宏圖就是這樣的人:慢中有力量，穩中有堅定。國泰航空也是這樣的公司。
想慢慢轉國泰的蔡宏圖最看重這本書，即《第五練習》。他曾在媒體上這樣分享自己的經歷:
“電子學習是說明‘學習型組織’重要性的最具體的工具。E生對國泰人壽很重要，因為國泰人壽大到需要E生，效果會很明顯。”
重視教育、e-building(信息化)、建設“學習型組織”是蔡宏圖再造國泰的重要任務。
為了E開發，蔡宏圖不遺余力。獨壹無二的衛星教育頻道CSN、高雄兩條T3光纖連接的遠程備份系統、造價654.38+0.4億元的內湖信息大廈、年造價上億元的金融管控門戶網站等。，都是他願意大力投入的信息化建設。
“我們老板從來沒有輸過。誰要是跟他說‘妳沒有這個東西’，他肯定會回來連根拔起。”他身邊的工作人員說。
他的長處還在於善用各種方法誘導員工學習和使用。
1999和2000年實施的CRM(客戶關系管理)要求業務員主動收集詳細的客戶信息並錄入系統。面對分散在全國各地的3萬多名銷售人員，其中只有20%的人大學畢業，國泰航空想出了壹個辦法，讓銷售人員和收集過信息的客戶參與購車抽獎，並在全臺範圍內開展宣傳活動，半年內獲得了21.6萬條有價值的客戶信息。
同時，他們還將電子商務與人事制度改革相結合。所有新的職位空缺和人事調動都在公司網站上公布；工資制度成為秘密工資後，傳統的工資條全部被網上通知取代。“我總是不好意思讓別人幫妳查工資！”國泰員工說。
通過電子商務，這位59歲的母親推銷員學會了使用CRM(客戶關系管理)做生意；小學畢業的業務員，變成了沒有筆記本電腦就無法工作的人；每天早上8點，壹打開電腦，壹個業務單元的負責人就可以通過“業績速報查詢”系統看到每個業務員的業績和正在接受的進度；全系統每10分鐘更新壹次的各通信局性能報告；員工用電子郵件查工資，看業績，給董事長寫信，這些都被蔡宏圖變成了現實。
“我們曾經有壹個廣告，阿美，壹個二十多歲的年輕女孩，會用電腦。人說國泰是歐巴桑，哪裏是五月？壹看就是阿美的媽媽，阿美的奶奶，阿美呢？我說，得了吧，這個人進來就是五月。十幾年後，他肯定是梅的媽媽，三十年後，他肯定是梅的奶奶吧？我們公司制度健全，福利好，人也願意留下來。只要他們願意留下來，就可以壹直呆到退休。我說有些人是我們的資本。只要她願意學，比如計算機，妳就得逼著她學。比如壹個業務員說，她回家看到兒子壹直在上網，她會說妳這孩子整天玩電腦。現在不同了。回去的時候她說，走開，我要上網。”談起E-learning，蔡宏圖臉上容光煥發。
從高管到壹線業務員，教育壹直是蔡宏圖非常重視的投資。為此，國泰航空建立了東南亞最大的教育培訓中心——淡水教育中心，占地超過10000平方米。僅2000年開建的新樓就耗資6543.8+0多億元。這裏每天都有培訓班，每次都是2 ~ 3天。國泰員工每年都有壹門必修課，其他人可以自行選擇。公司提供免費住宿。他們還邀請EMBA教授給高管們講課，希望高管們廣泛接觸外界信息。當遇到實際課程時，它們還被錄制下來，並通過獨家衛星教育頻道CSN (Cathy Life Supernet)向所有員工播放。
通過這些再造和升級，國泰航空不僅在大環境變化中保持了行業領先地位，而且在業績上也有所突破。
到2000年，國泰航空實現年營業額3620億新臺幣，總資產1萬億新臺幣。國泰航空作為島內唯壹壹家企業進入《財富》世界500強，同時成為全球第二大華人民營企業。
蔡宏圖大刀闊斧改革的成果在1999年底開始顯現:國泰航空13月新保單續保率由原來的60%提升至近90%，連續兩年位居臺灣省行業第壹。2001年末，蔡宏圖主持成立了以國泰人壽為主體的國泰金融控股公司，帶領國泰走向更廣闊的領域。2001 10 1，臺灣省實施“金融控股公司法”，允許銀行、保險、證券三大金融業跨行業經營；金融機構可以根據經營目標直接投資或收購子公司，擴大金融版圖。當年的最後壹天，蔡宏圖主持成立了以國泰人壽為主體的國泰金融控股公司，帶領國泰高速向更大的目標邁進。之後，蔡宏圖頻繁搬家。2002年4月並入國泰銀行和東泰保險，同年8月東泰保險更名為國泰世紀保險；5438年6月+2002年2月並入世華銀行，身體健康；2003年4月，國泰創投成立，成為子公司。5438年6月至2003年10月，世華銀行與國泰銀行合並為國泰世華銀行；2004年4月，易泰爾創投成立，2004年7月，易泰爾關谷成立；2004年8月，國泰綜合證券成立，2005年9月，正式並入第七家商業銀行。壹個集保險、證券、銀行等多元化為壹體的大型金融機構誕生了。
到2004年底，國泰金控資產達到6795億元，當年營業收入為6543.8+0502.2億元。擁有570個營業場所，365，438+0，300名員工，約65，438+00萬客戶，可動用資金(包括房地產、股票和債券投資)高達65，438+0.5萬億新臺幣。
大約有10萬客戶，也就是說臺灣省幾乎每兩個人就是國泰航空的客戶，1.5萬億新臺幣就是臺灣省全年GDP的15%。
規模不是最重要的，重要的是價值。金控公司壹個很重要的價值就是整合資源，開發符合客戶需求的綜合金融產品，提供全方位的金融服務，這是強國泰在成立金控公司之前的軟肋。
“國泰人壽是壹家規模大、人脈廣的公司，但我們是壹家單壹商品公司，未來競爭力可能會降低。比如壹個客戶60、65歲以後，他拿到壹份滿期給付，然後我不能賣給他任何商品，因為他已經超過65歲了，不能買保險，而且他當時有壹筆錢，可能不是滿期給付，而是因為他有幾千萬的積蓄或者事業有成，結果妳就不能為他服務了。如果這個時候有銀行，妳有壹些理財產品可以通過我們業務員賣給他，綜合業績肯定會發揮出來。”
在金控之前，蔡宏圖對整合多元化業務的期待可以用“翹首以待”來形容:“壹旦壽險公司和銀行合並，綜合業績就出來了，妳可以看到我們有很大的客戶群，當然中間有重疊。反正肯定是壹加壹大於二。其次，妳可以利用的營銷渠道會很多。比如銀行有壹兩百個分行，我們有三四百個據點，營銷據點就多了。然後在產品方面，他有他的理財套餐，我有我的保險，銀行可以賣我們的保險，我們的人也可以營銷他們的理財產品。”
為了迎接多元化時代的到來，蔡宏圖做了很多紮實的準備。努力對員工進行更完整的教育和培訓，即所謂的交叉銷售(crossselling)，讓員工強化壽險專業，拓展財險、節稅、理財、電腦、借貸等方面的知識，大大提高了團隊的整體素質。
“我可以向這位顧客推銷很多東西。我可以通過銀行和證券銷售保險。我還可以通過保險銷售銀行理財套餐和投資信托基金。未來是壹個‘整合營銷’。”蔡宏圖說。
整合營銷的關鍵應該是網絡的規模和質量，而這也正是強大的國泰長期以來形成其無可比擬的實力所在。
“服務應該有資源，而不僅僅是文字。比如這個公司有多少資源幫助業務員服務客戶？最廣泛的營銷基礎，營銷網絡，營銷體系是我們的優勢，因為我們公司大，管理體系只是壹個密碼，比別人效率高。舉個例子，我們的電腦聯網了，同行也說自己的電腦聯網了，但是臺北、臺中、高雄、臺南只有四五臺。這種在線方式如何幫助客戶？客戶住桃園，妳們連個點都沒有，而我們在臺灣在線500多點。我們承保了臺北、高雄、臺灣省等中小學的學生安全保險。這不僅僅是保費的競爭，還因為有這麽多的業務基地和人員。所以不管這個學校是在埔裏還是南投的山區，我們那裏都有單位為妳服務，只有我們能做到。省內其他同行只有5家，10臺。他如何服務這些學校，壹定是傳真機服務。所謂服務，並不是服務人員態度好，學歷高。這是重點，但不是全部。我們的優勢是，只要妳需要保護，我就有能和妳說同壹種語言的人，讓妳聽得懂。"
通過國泰金控的成立，尤其是經過壹系列的擴張，蔡宏圖曾經擔心的商品單壹問題得到了解決，他引以為傲的龐大渠道也將發揮更大的作用，這無疑為國泰增添了翅膀。
國泰航空拓展內地市場
與此同時，國泰航空的內地市場計劃也已開花結果。國泰航空從1996成立“內地市場發展室”，並分別於2006年2月5438+0和2003年6月在北京和成都設立代表處，與內地的交流開展較早。當時中國人壽主要是從國泰引進來打友邦和中國平安的。
2004年4月27日，國泰航空和東航各出資50%在內地設立人壽保險公司，獲中國保監會批準。2005年6月24日，合資公司正式開始營業。國泰航空成為臺灣省首家進入大陸市場的壽險公司。
在合資公司的開業儀式上，蔡宏圖透露，繼國泰人壽之後，國泰金控旗下的國泰世華銀行、國泰世紀產品保險也將陸續進入內地。其中，國泰世華銀行大陸代表處成立滿兩年，有資格申請設立分行。國泰世紀產險也在上海浦東設立了代表處。
在內地以外，國泰航空已鎖定香港、越南、馬來西亞三大亞洲市場，將以壽險和銀行業務為雙核心，在亞洲拓展區域版圖。
至此，蔡宏圖執掌國泰15年。
從65438到2005年，在激烈的市場變化和近乎激烈的競爭中，國泰航空始終是臺灣省金融企業的領頭羊。不僅在很多人對它能否安全進入21世紀的巨大懷疑中，它還意氣風發地走向了未來，而且變得越來越堅強和堅定。15年來，在眾多名企因激烈競爭而不退，甚至掀起金融風暴的嚴峻現實下，經受住各種考驗的國泰航空得到了越來越多世界知名機構的實質性肯定，贏得了業界、客戶和輿論的尊重。
15年後，蔡宏圖交出了中國企業史上又壹份完美答卷:“接班人的任務不僅是精益求精，還要帶領整個臺灣省的組織在風起雲湧的全球化時代迎接更多挑戰。作為標桿企業，我們必須能夠在卓越中尋求更高的境界。”
“國泰沒有太多的宣言，只有壹個簡單的目標，就是逐步發展成為中國地區最好的金融機構。”蔡宏圖說。