CH01。簡介:商業模式和全息交易結構@20180904
在業務模型中，各方之間的交易能夠發生是因為它們的資源和能力互補。
同樣的交易結構可能改變壹批利益相關者→拓寬交易價值，但同時會增加交易成本→調整交易結構以降低交易成本→可能帶來新的交易風險→可能引入新的利益相關者以降低交易風險→帶來交易結構的新變化。如此循環往復。
CH02，商業模式和交易價值，交易成本和交易風險。
對於同壹個市場，不同的商業模式有不同的效率和不同的放大效應。這時候就應該選擇更高效的商業模式。
價值空間有兩個來源，價值創造和價值耗散。
所謂價值創造，就是相對於傳統商業模式所處的商業生態，市場空間大大拓展。設計新的商業模式，價值是獲得新的增量市場空間，體現在商業模式的效率上。高價值創造意味著高交易價值。
所謂價值耗散，是指在給定的市場中，壹部分價值沒有分配給焦點企業及其利益相關者，或者同壹商業模式的商業生態參與者。換句話說，市場空間是無序配置的，利益相關者獲得的總回報遠遠低於總市場空間，不在壹個數量級上。高耗散意味著利益相關者創造的價值大量消耗在交易成本中，體現在商業模式的效率上。
利益相關者作為商業模式的核心，具有獨立的利益和資源稟賦，能夠全面、動態地分析邏輯，預測商業模式運行的前景，從而為商業模式的動態演進和重構提供可行的理論分析工具。
CH03。交易成本最小的商業模式@20180905
商業模式是企業與其利益相關者之間的交易結構，交易可以包括兩種方式:市場交易或所有權交易。無論哪種交易方式，都有其相應的交易成本。
市場交易的交易成本主要有四種:交易雙方的信息不對稱、交易過程中的策略性討價還價、交易後的長期合同風險和鎖定風險、面對壟斷勢力對眾多分散客戶的價格和質量的不公平對待。
所有權交易的成本主要有兩種，集體決策成本和管理人員監督成本。
市場和所有權是壹對相互替代的交易方式，采用或不采用哪種措施都是為了使總交易成本最小化，這是企業家設計交易結構的最高目標。
所有權包括控制權和剩余收益索取權。公司制的盛行使得很多人認為投資者擁有控制權和剩余收益索取權是壹種天然的制度安排，但實際情況是存在各種生動的所有權結構，甚至控制權和剩余收益索取權也不壹定捆綁在壹起。案例包括農業合作社(丹麥合作社)、供應商合作社(阿斯米爾聯合花卉拍賣合作社)、客戶合作社(Juma負責服務、Migro負責銷售、荷蘭合作銀行負責融資)，以及瑞典的住房合作社、蒙德拉貢的員工合作社、各種沒有所有者的非營利組織、具有替代性慈善機構的社會企業、市場交易和所有權交易平衡的山西商人。
其實非營利組織就是沒有所有者的企業。實際上，管理層沒有控制權，不向管理層分配剩余收益。利潤只作為再投資的來源留在組織內。
尤努斯推薦的慈善模式是投資人建立社會企業，運營後產生利潤，壹部分分階段返還給初始投資人，壹部分作為留存收益的繼續投資。投資者分期收回全部原始投資時，仍擁有公司所有權，可以選舉管理層，但利潤從不分紅，繼續投入企業經營。社會企業本質上是不分紅、不虧損的企業。社會企業可以將產品定價在只能保本微利的水平，擴大規模開發新的產品和服務，為社會和人類帶來更大的利益。與追求利潤最大化的企業相比，社會企業更註重社會目標的實現，為企業相關人員的生活帶來社會效益。
可以用不同的方式擁有關鍵資源能力，其中市場交易成本低時采用市場購買，市場交易成本過高時要評估所有權成本，必要時可以設計到所有權交易中。
晉商把金融股(經營權和部分剩余收益索取權)牢牢握在手中，把身體股(經營權和部分剩余收益索取權)作為激勵店家和服務員的方式。
每壹種所有權交易結構都有其深刻的歷史根源和生長環境，在某些行業存在主流的所有權交易結構。
CH04。商業模式定位和戰略定位@20180910
戰略和營銷的“定位”是基於對以下五個問題的回答:(1)企業面對的客戶是誰，或者說企業的市場在哪裏？(2)顧客的需求是什麽？(3)企業用什麽產品或服務來滿足顧客的需求？(4)企業產品或服務的價值主張是什麽？(5)產品或服務給客戶帶來了什麽價值？其中，問題1和3的答案是戰略定位的意義，而營銷定位則側重於問題2、4和5的答案。
市場開發:用現有產品進入新市場→市場滲透:在現有市場增加份額→鞏固和維持:在現有市場保證現有市場地位→多樣化:用新產品進入新市場→產品開發:在現有市場銷售新產品。
因為商業模式定位的決策和實施周期是最長最穩定的，如果先確定商業模式定位，再確定戰略定位和營銷定位，決策成本最低，實施成本最低。
財產權可分為使用權、收益權和轉讓權。傳統的產品銷售模式是將產品的使用權、收益權、轉讓權壹次性轉讓，而創新的商業模式將產權分割，將每壹項權利分配給能夠創造更大交易價值或降低交易成本的利益相關者，從而實現商業模式價值的最大化。
關於米其林的輪胎服務，業內有壹句名言:“以新輪胎50%的價格購買米其林翻新輪胎，可以帶來新輪胎90%的使用壽命。”
將財產權劃分為使用權、收益權和轉讓權只是粗略的權利劃分，還可以切割得更細，如占有權、開發權、改善權、變更權、消費權、出售權、贈與權、抵押權、租賃權、貸款權等。
產權分割背後的機制是，同壹權利分配給不同的利益相關者所產生的交易價值和交易成本是不同的。
在商業模式的定位上，產權的切割就是重組。產權作為壹個權利束，可以分為很多權利，有些權利可以組合分配給壹個利益相關者，有些權利可以組合分配給另壹個利益相關者，這就構成了豐富多彩的商業模式定位。
商業模式定位分析的維度:產品、服務、解決方案、賺錢工具。空調直銷給客戶，就是提供產品；企業安裝中央空調，為居民供應冷風和熱風，按面積收取管理費，就是提供服務。系統集成商為企業提供硬件、軟件和培訓服務的壹整套信息系統，是整體解決方案。加盟連鎖品牌為加盟商提供壹套管理規則和後臺支持系統，是賺錢的工具。
考慮模式:產品→服務→解決方案→賺錢工具。考慮到進化路徑的非線性，力也可以同步施加。
CH05。盈利模式的收支模式1:定額、盈余、分成。
合作是指所有利益相關者形成的交易結構的總和。固定收入的表現形式有買斷(包幹)、租金(按時間和面積)、計件工資(按產量)、階梯工資(與產量掛鉤)。剩余收益的形式有股權、純股息、期權、傭金等。
任何利益相關者都有壹定的資源能力稟賦，利益相關者通過投資資源能力來貢獻合作社的產出。如果在資源能力範圍內，其投入不影響產出，是固定貢獻。
根據合作體中資源能力的貢獻性質，合作體可以設計相應的收益模式。
1)評估資源能力是固定貢獻還是可變貢獻。如果是固定繳費，就設計成固定收益。如車間、商場區域、設備等。
2)如果是可變貢獻，要看其投入是否受到利益相關者意願的影響。如果不受利益相關者意願的影響，就設計成固定收益，比如原材料。如果受到影響，取決於與其他利益相關者交易的交易價值、交易成本和交易風險。
3)如果甲方(或乙方)的收入不受產量影響，我們說甲方(或乙方)獲得了固定收入。據此，如果甲方(或乙方)的收入受產量影響(壹般產量越大，收入越高；反之亦然)，我們說甲方(或乙方)獲得了剩余收益。甲乙雙方均拿剩余。通常在第三種情況下，甲乙雙方的收益與整個合作社的產量有固定的比例關系。因此，我們也稱第三種情況為甲、乙雙方都取得了份額收益。
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CH06。盈利模式收支模式二:進場費、過路費、停車費、郵費、合租費@20180911。
壹個新的盈利模式顯然比原來的模式需要更高的成本，所以很可能是因為它創造了新的交易價值。對於相對固定的進場費、按次收費、按時間收費、按消費價值收費、按價值創造收費的共享費，後四者的成本無疑更高。
GE的發動機從壹次性銷售利潤和五年後大修的維護費用兩個方面盈利。前者占大頭，但由於壹次性成本過高，經常被飛機制造商壓低，利潤空間日益縮小；後者經常遇到獨立發動機維修商的業務競爭，這些維修商可以蠶食通用電氣的維修市場，並憑借其維修經驗實現輕資產戰略，而不必承擔壹次性生產投資的財務壓力。第壹步是兼並和收購獨立的發動機維護供應商，消除潛在的外部利益相關者。第二步是改變盈利模式，將壹次性的“入場費”變成按時間收取的“停車費”，也就是眾所周知的PBTH(power by-hour)維修服務。
壹般來說，對於同壹個項目，評估壹筆交易對客戶的價值，需要相應的資源和能力的支持。這些價值評估得越準確，企業能攫取的交易價值就越高。而價值創造(分享費)、消費價值定價(燃油費)、時間定價(停車費)、頻率定價(過路費)、壹次性消費資格定價(入場費)等評價方式，效果越來越粗糙，對企業資源能力的要求越來越低。如果企業的資源能力足夠強，可以考慮按價值定價(分成費、油費)，會產生最大的交易價值；相反，我們應該考慮其他盈利模式。
壹般來說，按價值定價(分攤費、燃油費)、按時間定價(停車費)、按次數定價(過路費)、壹次性定價(進場費)的交易成本相應降低。如果這些額外的交易成本被證明難以得到補償，那麽簡單的入場費就是合理的；如果新增的交易成本能夠得到補償，就要考慮拿交易成本高、交易價值高的油費。
提升整個商業模式的總價值是值得的，即使這種誘導需要更高的交易成本。當然，企業為了回報企業的付出，把新增的商業模式價值切掉更大壹塊作為企業價值也無可厚非。消費者要用腳給這種盈利模式投票，這種逆向選擇最終會挑出好的盈利模式，讓不合時宜的盈利模式歸於塵土。
CH07。盈利模式收支模式三:組合定價@20180912
根據組合方式的不同，我們可以將組合定價分為產品組合定價和消費群體組合定價。其中常見的有兩種產品組合定價(進場費+過路費，或進場費+油費)，剃須刀-刀片，防剃須刀-刀片，整體解決方案，超市貨架等。，而消費群體組合定價主要包括交叉補貼、批量定價、分時定價等。
從成交金額來看，產品組合銷售的總購買量遠高於單個銷售的購買量；從交易成本來看，產品組合交易減少了企業與消費者的討價還價次數，降低了討價還價成本；從交易風險的角度來看，產品組合可以平抑不同產品之間銷售周期的起伏，使交易現金流更加穩定。
範圍經濟在銷售端實現，規模經濟在生產端或采購端實現。實際上，整體解決方案同時實現了超級集權和超級分權。
消費群體有兩種，壹種消費能力低，消費欲望弱，壹種消費能力高，消費欲望強。以低價甚至免費吸引第壹群體鎖定第二群體，實現從第二群體獲利的目的是可行的，這就是交叉補貼。
價格歧視
壹個企業可能面對多個獨立的客戶群。只要他們的消費能力和欲望不同，企業就能以較低的交易成本區分他們，並能分別為他們制定最合適但不同的價格，從而攫取最高的利潤。
第八章？盈利模式的收支來源@20180913
分析企業收入和支出的來源有三種方式:壹是企業的利潤來自什麽資源和能力；第二，企業的利潤來自哪些業務(包括產品\服務和市場)；第三，企業的收入和成本來自哪些利益相關者？
從PM0到PM“X”:為利益相關者編織生態價值網絡
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在調查特定利益相關者時，要註意以下三點。
第壹，這個利益相關者能否帶來其他高價值的利益相關者？
第二，和原來相比，和我們處理這個利益相關方要多花多少成本？
第三，我們是否有任何未使用的價值可以與這個利益相關者進行交易？換句話說，我們能不能用更低的交易成本換取這個利益相關者的交易價格？
如果能綜合分析與各種利益相關者和企業的交易價值和交易成本，分析各種利益相關者之間的交易價值和交易成本，很多情況下就能輕松自如地在收入來源和成本支出之間切換。
第九章？關鍵資源能力與企業價值創造@20180914
關鍵資源能力:不同的商業模式對資源能力的要求不同，能夠支撐整個商業模式生存、發展和壯大的最不可或缺的靜態資源和動態能力成為關鍵資源能力。
資源能力的經典學派將資源能力定義為四個特征值(VRIO):價值、稀有性、不可模仿性和組織性。具體來說，企業應該問自己以下四個問題:
價值問題:企業的資源和能力能否使企業應對環境威脅和機遇？
稀缺性:有多少有競爭力的企業已經擁有壹些有價值的資源和能力？
很難模仿的問題:壹個不具備這種資源和能力的企業，在收購時，與已經具備這種資源和能力的企業相比，是否面臨成本劣勢？
組織問題:企業的組織能否充分利用資源和能力的競爭潛力？
戰略驅動力有三種:資源能力導向型、環境機會適應型和目標驅動型(根據目標理念不同，可分為規模或增長驅動型、回報或利潤驅動型、戰略意圖或理念驅動型)。
每個企業的主導戰略往往只有壹個驅動力。主導的戰略驅動力不同，獲取資源能力的主要途徑也不同。壹般來說，資源能力導向型企業傾向於從內部積累資源能力，環境機會適應性企業傾向於從外部獲取資源能力，而目標驅動型企業則是混合型的，既有內部積累，也有外部獲取。
“有效優勢”指的是這樣壹種資源能力:其水平超過市場平均水平，同時與企業的商業模式即交易結構具有高度的契合度。
每壹輪商業模式的改變，都意味著資源和能力的重新配置。通過商業模式創新，強化和保持有效優勢，通過重組交易結構、尋求交易或轉化，將關鍵劣勢、無效優勢和無關資源轉化為有效優勢，是企業獲得持續優勢的有效途徑。
要求壹個企業具備以上所有資源能力是不現實的。最合理的方式是將資源能力拆分組合，把壹部分資源能力給壹個利益相關者，把另壹部分資源能力給第二個利益相關者。
CH10。現金流結構與內生金融@20180916
不同的商業模式有不同的現金流結構。可以是壹次性投入，壹次性收益；也可以是壹次性投資，多重收益，比如銀行為購房者做分期按揭；也可以多次投資，多年現金流入，比如壹些制造業企業。
現金流結構可以檢驗企業的定位、業務體系、關鍵資源能力、盈利模式所創造的投資價值，可以根據企業的現金流結構評估其投資價值。現金流結構可以作為金融工具設計的基礎。
在迪士尼樂園的投資結構中，迪士尼公司與其他投資者* * *共同投資成立了兩期公司:(1)迪士尼發展公司(采用普通合夥結構)。(2)迪士尼管理公司(有限合夥結構)。
金融工具的經濟學解釋
第壹類:固定收益回報。以銀行貸款為例，投資者按照約定的利率獲得利息收入，可以歸為這壹類。有固定收益回報的金融工具壹般涉及三類利益相關者:資金需求者、金融中介、資金提供者或投資者。包括:a)房地產。這種抵押物在企業中不直接產生現金流，但在市場上有壹個公允的價格，最後可以在市場上交易獲利。企業使用不動產、土地、固定資產等。作為抵押物申請壹次性融資或循環貸款(壹次授信，多次提款，逐筆歸還，循環使用)。流動資產。這壹般包括應收賬款融資、存貨融資、倉儲融資、倉單融資，壹般包括商業匯票融資、聯保貸款、聯保基金貸款。
第二類:剩余收益回報投資者獲得剩余收益的金融工具並不多見。可能有剩余收益回報的金融工具只能存在於投資者可以放大剩余收益而企業放大剩余收益的空間很小的環節，也就是普遍存在的BT和BOT項目。
第三類:分割收益回報投資者所分擔的風險和收益的大小，決定了投資者是“用腳投票”還是“用手投票”。
組合金融工具金融市場發達的標誌是結構化金融產品體系的建立，所謂結構就是上述金融工具的組合。可以是固定或分開的。比如可轉換債券，投資者可以選擇獲得固定的利息收入，也可以將其轉換為共享股權。可以是固定獎金。比如債可以離婚，就是權證和公司債同時購買，可以分開交易。股價高的時候，投資者可以同時獲得債權的固定收益和股權的份額收益。
CH11。平臺商業模式@20180916
單邊平臺、雙邊平臺和多邊平臺
核心企業之外的利益相關者是相互依賴和相互加強的。
平臺利益相關者之間相互依存、相互強化的特點，壹般被稱為“正反饋”，是這種商業模式的靈魂。
CH12。軟整合商業模式@20180916
產業價值鏈是在設計、生產和銷售產品或服務過程中必須完成的壹系列連續活動。如果產業價值鏈足夠長，就會出現壹體化和專業化兩種不同的價值鏈取向。
軟整合是指企業在實體上進行專業化管理，在虛擬控制上進行整合。從表面上看，他們似乎做的事情更少，控制力更強。他們可以用更少的投入撬動更多的資源，用很少的錢做大事，這應該是所有創業者追求的最高境界。
軟集成要求企業具備以下關鍵資源能力:壹是鏈接組件化；二是接口標準化；第三是供應鏈管理和物流整合的能力。
整合的戰略動因分析
經常在壹個區域市場交易的“坐商”比走街串巷的“行商”更不傾向於采取機會主義。
良好的商業模式:高價值創造和低價值耗散
對於同壹個市場(包括客戶和產品)，不同的商業模式效率不同，放大效應(或乘數效應)也不同。這時候就應該選擇更高效的商業模式。
價值空間有兩個來源:價值創造和價值耗散。所謂價值創造，是指相對於傳統商業模式所處的商業生態而言，市場(包括客戶和產品)空間的極度拓展。設計新的商業模式的價值在於獲得新的增量市場空間(可以是質的增加，比如增加壹些新的價值；也可以是量的增加，比如大幅擴大某個值)。體現在商業模式的效率上，高價值創造意味著高交易價值。所謂價值耗散，是指在給定的市場空間中，有相當壹部分價值沒有分配給焦點企業及其利益相關者或同壹模式的商業生態參與者。換句話說，市場空間是無序配置的，最終參與的利益相關者獲得的總回報(主要指經濟利益的回報)遠遠低於獲得的總市場空間，不在壹個數量級上。高耗散是指利益相關者創造的價值很大程度上耗散在交易成本中。體現在商業模式的效率上，高價值耗散意味著高交易成本。