第壹，海底撈的內生增長
說起海底撈，地球人應該都知道吧。如果妳不知道，過來我請妳吃飯。
2065438+2008年9月26日，海底撈登陸港交所，市值突破1000億港元，成為全球第五大餐飲企業。其市值是第壹家在香港上市的火鍋店的9倍，靜態市盈率達到60多倍。江湖上流傳著各種版本的關於海底撈的故事和傳說。
從1994的麻辣燙餐廳開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市Xi安，再到首都北京，逐漸征服了全國各大城市的市場。成立十五年來，海底撈已經發展到50家直營餐廳，四個物流中心和壹個生產基地。
對於火鍋餐飲，張勇早就斷言口味不是最重要的競爭因素。烹飪水平對火鍋餐飲影響不大，客人自己調配調料，食材準備相對簡單。所以競爭的關鍵點在於食材質量和服務水平。
許多專家和學者分析了海底撈的服務，並撰寫了相關書籍。結論和證據有三:第壹，張勇高度授權員工，比如服務員有自由點餐的權利，這在其他餐廳非常少見；其次，公司給員工尊嚴，提供優越的待遇，可以期待職業發展路徑；再次，海底撈對門店的評價只有兩項——顧客滿意度和員工努力度，而財務指標從來不在海底撈的評價體系中。
這些確實是海底撈發展的重要推動因素，但並不能說明海底撈是如何作為壹個組織而不是分散存在的。
當海底撈發展到50家餐廳時，張勇發現，用過去放任自流的管理方式，很難應付50多家店的經營規模。公司開始完善各種行政職能，試圖招募更高端的人才加入管理團隊。
內部提拔人才的水平和理想人才的質量有差距，外部空降帶來了水土不服和內部矛盾。這種越來越大的人才悖論自然是無法避免的。海底撈的人才發展在於內部提升。隨著公司規模的擴大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀的店長可以晉升為大區經理，再晉升為區域經理，向上發展公司的管理層級。
那麽有兩個問題:優秀的店長能成為優秀的中層經理嗎？如果店長都以當“官”為目標，上哪找新店長？在海底撈體系內，店長除了升職，沒有更多的出路。張勇曾在2011對媒體說，“想出名真的很難，而這就是海底撈的現狀”，“我知道哪個腳趾疼自己……”
二、海底撈三個鮮為人知的話題
海底撈有三個鮮為人知的話題:
1.人的問題——首先要保證店長的培訓速度；
2.組織問題——組織成長模式是否支持快速擴張；
3.文化傳承的問題——優質服務的背後有無數的因素，比如尊嚴、公平、收入、授權、軟考核。壹個組織成長起來後如何保留過去的優勢？
事實上，隨著海底撈從壹個有機的組織成長為壹個機械的組織，規章制度的建立等非人性的東西已經和授權、激情等人性的東西發生了沖突和競爭。問題是如何成長而不迷失自己。
張勇的回答是“聯動利益，鎖定管理”，這是突然出現在海底撈全球招股書中的。
亞當·斯密在《國富論》中提出，每個人都試圖善用自己的資本，實現最大的價值。壹般來說，他並不企圖改善公眾的福利，他也不知道實際改善的福利是什麽。他追求的只是個人利益。
然而，對個人利益的追求會使他把資本投入到對社會最有益的用途上...他被壹只看不見的手指引著，盡力去實現壹個並非他本意的目標。這是對張勇“利益相關”的最好詮釋。至於“鎖管理”，體現的是壹個大平臺機構按照機構希望的方向制定遊戲規則，並實施考核、檢查、糾錯的能力。
第三，解決“師徒”問題
培養新店長最有發言權的人是老店長，但“教徒弟，餓死師傅”的困境的本質就是解決這個問題——如何激勵老店長把壹切都交給新店長？而且這種師徒關系絕不應該是壹錘子買賣，上任後可能還需要提供後續支持。
餐飲行業，幾年可能不會發生壹次的問題(如火災、食品安全、客人在店內滑倒等。)會讓沒有經驗的店長無所適從，甚至引發輿論危機，損害整個品牌價值。需要激勵老店長從利己主義向利他主義轉變思維模式，從而提高店長的整體水平。因此，張勇建立了壹個“利他”的利潤分享機制。
A級店的經理有資格做師傅，師傅自己選徒弟。公司不幹涉選拔，但“家”的數量限制在5 ~ 12，教練組會設立資格考試，對徒弟進行認證，通過考試者成為店長。
碩士工資分為基本工資和浮動工資，屬於利潤分成範疇。店長可以選擇以下兩個方案中的較高者:自己餐廳利潤的2.8%，或者按照以下公式計算:自己餐廳利潤的0.4%+3.65438+徒弟餐廳利潤的0%+65438+徒弟餐廳利潤的0.5%。
公司拿利潤的5%作為整體獎金池，激勵店長層面。師傅拿到自己店鋪利潤的0.4%(以成熟店鋪月利潤654.38+0萬計算，經理這方面的浮動月收入只有4000元)。雖然這部分浮動薪酬的激勵金額不大，但公司設立這部分激勵意義重大。雖然公司不考核店長的財務指標，但店長至少有義務保證自己店鋪的財務健康運行。
在鼓勵師傅“教練行為”(帶徒弟)方面，學徒店利潤的3.1%自動計入師傅浮動工資。如果徒弟帶另壹個徒弟，徒弟店鋪利潤的3.1%自動計入師傅浮動工資，1.5%自動計入師傅浮動工資。這樣，師父從弟子和孫輩所在的店鋪得到的浮動工資可能遠大於他的基本工資。在海底撈，年薪百萬的店長有幾十個，堪比國內上市公司的高管。
“利他”的激勵機制，鼓勵老店經理培養徒弟。截至目前，海底撈20100多家自營新店的開業速度令人驚嘆:海底撈徹底交出了擴張門店的權力，龐大的擴張部門消失了，擴張部門的腐敗風險降到了最低。總部只保留壹個小的擴張團隊，協調特殊情況，實施壹些體現公司戰略的門店擴張措施。
總部安排了兩個指標，神秘客戶考核，客戶滿意度，員工努力度。只要店鋪達到A級，就有資格提出開新店。新店的經理由老經理任命，總部壹般會支持。
但是海底撈開新店的速度沒有店長快。
有了徒弟的徒弟店提取利潤的機制，老經理(師傅)的積極性大大提高了。他不僅什麽都給徒弟，還願意憑經驗幫徒弟找到好的店鋪位置，開店後幫徒弟提升等級(de-C)和培訓服務員。徒弟店鋪的等級不影響師傅店鋪的等級，但徒弟店鋪達到A級才有資格發展徒弟，讓徒弟增加個人收入(3.65438+徒弟店鋪0%利潤)，師傅再進壹步增加個人收入(65438+徒弟店鋪0.5%利潤)。
徒弟店鋪的利潤對師傅個人收入影響最大，對徒弟本人影響不大。公司不考核店鋪的利潤指標，但學徒必須保證自己店鋪的利潤達到健康水平，否則很難留住員工，更談不上客戶滿意度和員工努力度。員工往往自動開始申請海底撈門店之間的流動。
管理者家族抱團經營，采取協商機制，大大降低了對公司總部職能部門的支持需求。
張勇根本不擔心裙帶關系。明確的師徒利益機制使得老經理絕對不可能找親戚來填補新經理的位置，因為學徒店是老經理的主要收入來源，選錯人會直接影響到自己的切身利益。
四、計件工資和合同制
餐飲行業服務員工資大多三四千元，海底撈服務員平均工資高，差價拉開。最好的服務員壹個月能拿13400。以前海底撈規定壹個服務員看三桌，固定工資占絕大多數。
采用計件工資制後，三個服務員看著10桌，雖然平均工作量沒有明顯增加，但他們承包這10桌的積極性不壹樣。領頭的服務員叫“小客服”，另外兩個叫“大徒弟”和“二徒弟”。對於全團來說，為客人做的每壹道菜都可以按照計件的方式賺取浮動工資，小客服有權分配這些浮動工資。他可以給兩個徒弟固定工資，剩下的浮動工資都是他自己的。
而且由於計件工資模式，海底撈服務員最關心的是店面的位置，人員流動率，店長的領導水平，保證了開新店的水平。
第五，成為世界的火鍋
到2018年5月，海底撈海外開店19家，主要在東南亞。
海外開店不難。難點還是在於找到合適的店長和服務員。更困難的是將國內激勵機制轉移到海外。在海外開店的第壹代店長都是從國內派來的，第二代店長往往是在當地培訓的。雖然海外開店也在提速(2018計劃開40家海外店，其中北美12)，但張勇認為海外開店沒有抓住當地主流客戶，開店速度和國內不可同日而語。
而且他壹直試圖進入的北美市場並沒有真正破局——北美只有四家店在開，盈利能力還不如東南亞。張勇認為:“如果妳想成為美國的主流品牌，妳必須讓美國人吃到它。”那麽，海外市場拓展機制和店長培養機制是否可以采用國內的模式？美國主流社會真的能接受麻辣中國火鍋嗎？
有人問，海底撈的海外發展戰略是什麽？張勇的回答很簡單:“我們想要多少商店經理就有多少。”人與組織的匹配是壹個服務企業即使在海外發展也永遠無法回避的話題。
壹、百果園的店長合夥人制度
目前，百果園線上線下綜合門店超過2800家，銷售額2017近60億元，市場份額位居水果零售行業第壹。先後收購了北京果多美和重慶齊超水果連鎖品牌。百果園的發展可以分為四個階段:
第壹階段是2001到2008年公司成立，這是壹個摸索階段。百果園開啟加盟模式，連續7年虧損，跌跌撞撞到100家店；
第二階段為2008年至2015年，所有加盟店回購轉型為完全獨立的自營店，201000年開業；
第三階段從2016開始。獲得A輪融資後，由於資本市場的介入，門店總數已經超過2800家。
第四階段是從2018，獲得15億元的B輪融資後，重啟社會加盟，進壹步加速擴張。
百果園後期的快速發展，雖然有資本的幫助，但不能光有錢開店。百果園在連鎖經營和激勵模式上的創新也不容忽視。
早期，百果園也是采用加盟模式。加盟商越來越多後，維護成本高，加盟費低，供應鏈不穩定，導致痛苦虧損7年。百果園在原有加盟模式的基礎上，經過系統總結，選擇了“準直營”的經營模式，即讓店長成為投資主體，實際上相當於店長合夥人制度。
二、百果園店長合夥制
1，商店所有權結構
店鋪投資涉及三方:公司區域經理、區域加盟商、店鋪經理。商店的所有權結構和分工如下:
單個商店的參與者投資單個商店來承擔工作。
區域內3%的加盟商位於門店，門店為法人。
區域經理17%區域商店管理
80%的店長運營。
每年利潤分配，100個果園收取30%，剩下70%按照門店股權結構分配。
2、經理培訓計劃
百果園對門店考核的要求，要求每個門店每年為公司輸出壹個新的經理(合夥人)人選。壹般來說，成為店長的培訓周期是8個月到1年。公司會根據實際情況看該店培養的新店長是否符合要求，再決定是否可以投資管理新店。
3.補貼店鋪虧損
百果園店長合夥制最吸引人的壹點是，如果店鋪虧損，由百果園承擔。具體政策如下:
(1)百果園不收加盟費，收入來自門店年利潤的30%；
(2)百果園來自門店的利潤份額占百果園總利潤的80%左右，不考慮商品差價；
(3)建立分紅基數，分紅基數利潤6400元，每年根據店鋪經營情況考核壹次；
(4)加盟店虧損，虧損由百果園承擔，3年後仍虧損，評估是否關店。
4.店鋪股權退出機制
在百果園店長合夥制中，店長股權是動態的，可以入夥，也可以退股。根據店鋪的經營價值，當店長股權退出時，店長前期的投入將按原金額返還，同時可以壹次性獲得店鋪分紅收益的三倍補償。比如店長每年從某店鋪獲得的分紅收入為65438+萬元。如果他想放棄自己在這家店的股份，開拓新的市場，百果園會給他壹次性補償30萬元，相當於這家店未來三年的收入，前期投入的原值也會返還。
第三，討論和借鑒
1，店長參與店鋪投資就是創新。
從員工的角度來說，店長合夥制實際上成為店鋪的投資者，享受經營收益。從百果園的角度來看，不僅可以解決開店的資金投入問題，還可以通過員工管理實現自上而下的壹致化運營，激發員工的工作效率，降低門店的運營成本。
同時，每家門店每年培訓1名新店經理，解決了公司快速培訓新店的問題，為新店的快速發展奠定了基礎。
2.虧損補貼政策是保障。
百果園的虧損補貼政策對門店參與各方都很有吸引力，不用擔心經營風險。虧損補貼政策可以刺激各方對門店的投入，進而賦予百果園“準直營”模式良好的可復制性。
3.股票退出機制是加速器。
由於采用合夥人模式，加盟商是員工，員工是加盟商。需要支持店鋪股權退出機制才能讓模式“滾動”。
店長和員工需要晉升渠道。壹個能力強、零售經驗多的店長，需要充分發揮他的價值，讓他去開拓新的市場，承擔更多的“挑戰”。但這些有能力的店長在原店可以獲得不錯的回報，他們通常不願意把原店的股份讓給新店長。所以從制度設計上，要鼓勵有能力的店長勇於“挑戰”。
“退出機制”實際上相當於門店擴張的“加速器”，讓更優秀的員工沖到市場壹線，提高門店擴張的成功率。
德魯克說過，管理的本質是激發每個人的善意。激發善意之後，潛力就會釋放出來。海底撈和百果園啟發了店長甚至普通員工，讓他們從體力勞動者轉變為知識工作者，給組織的發展帶來了巨大的活力。