李·艾柯卡說:“我壹直在努力尋找能夠擔任最高管理者的人。他們是渴望工作和勤奮的人。這些人總是想比別人對他們的期望做得更多，總是幫助別人做好自己的工作。”
我們以艾柯卡的故事為例，看看他在不同階段是如何用人的。
李·艾柯卡，1924+00年6月出生於美國賓夕法尼亞州埃林頓，早年受意大利父親影響，認為通過冒險走向成功的道路是商業。他在大學裏學習工程學。當他剛進入福特公司時，他被分配為見習工程師，但他渴望促進銷售，因為他喜歡與人打交道。他認為，賣方壹直是汽車行業的關鍵和至關重要的部分，是企業的本質。
1953年，艾科卡被提升為費城的助理銷售經理。這壹年，他大膽提出了“1956新車付56美元”的銷售計劃，即客戶可以先付80%的錢，然後每個月付56美元，分三年還清。這種銷售方式幾乎所有人都能接受，從而刺激市場需求。不到三個月，費城的汽車銷量從全國倒數第壹躍升至第壹。後來，這壹計劃成為福特全國銷售戰略的重要組成部分。
作為獎勵，艾科卡被提升為華盛頓地區的銷售經理。從65438年到0960年，前途無量的年輕人艾科卡成為了福特汽車公司汽車部門的經理。然後，他開始生產銷售款式好、性能強、價格低的野馬車。結果，這場戰鬥取得了徹底的勝利。1970年，艾柯卡升任福特總裁。在擔任總裁的8年時間裏，他為福特公司賺取了35億美元的凈利潤，留下了公司歷史上最輝煌的業績。但是成功會招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾科卡的總裁職務，同時承諾以不被其他公司聘用為條件，將36萬美元的年薪換成654.38+0萬美元的退休金。
艾科卡沒有被654.38+0萬美元誘惑，更不願意向命運屈服。國際紙業公司等很多公司邀請他，他都婉拒了。紐約大學商學院等三四所學校聘請他擔任院長，他也婉拒了。當深陷危機、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司董事長來聘請他時，他欣然接受，並立即走馬上任。因為在他看來，這是壹個挑戰福特的機會。
而且他上任後宣稱年薪壹美元，公司才起死回生。
從此，艾科卡開始了“登頂之路”的艱辛歷程，並由此展現了他扭轉乾坤的非凡策略。
艾科卡受命身處險境。克萊斯勒因為經營不善陷入絕境，現金告罄，虧損巨大。艾科卡以巨大的智慧和勇氣，進行了驚心動魄、艱苦卓絕的營救工作。他收拾這個攤子的第壹步，就是選擇合適的突破口。經過調查，我們很快發現了該公司的五個致命弱點:
第壹，紀律松弛。上任第壹天，他就遇到了兩件煩人的事:壹是發現前總統卡費羅的辦公室成了人來人往的過道。工作人員走過大廳，連招呼都不打，沒有任何規矩。第二，他看到前總統的女秘書在上班時間打電話。這會讓妳丟掉在福特的工作，但在這裏妳沒有任何顧忌。往下看，基層組織猶如壹盤散沙，士氣低得不可思議。
二是管理混亂。公司沒有名副其實的管理體系和有效的規章制度。
設計部門和制造部門沒有聯系，制造部門和銷售部門也沒有聯系。理財壹塌糊塗。
第三，人浮於事。公司實際上有35個副總裁。艾柯卡這樣描述它:“每壹座山都有壹個主權者，每壹座山都占有自己的土地。”做事互相扯皮，踢皮球。
四是庫存積壓。公司沒有按照經銷商的訂單組織生產，導致庫存滿滿8萬多輛。人們把這種庫存稱為“銷售銀行”。為了給汽車尋找市場，公司每月舉行壹次銷售。結果就是經銷商靠降價，不買賬，坐等降價，造成惡性循環。
第五，資金短缺。這個問題是所有問題的焦點。1978年，克萊斯勒虧損2.04億美元。1979年初虧損高達11000億美元，累計負債達48億美元。
艾柯卡在精簡軍隊、簡化行政方面毫不留情地砍下了“三板斧”。第壹把斧子，先砍公司的高層領導。除去那些身居高位，毫無建樹的平庸之輩。公司35位副總裁已解聘33位，28位高層部門經理已解聘24位。第二板斧是精簡機構，縮小企業規模。他大膽采取了“關、停、並、轉、賣”幾種措施。52家生產工廠中，16家關閉出售，4家合並轉產，產量、車型、銷量相應減少，企業規模“瘦身”1/3。第三板斧是裁員。他已經解雇了9萬多人，裁員率超過50%，經紀人從5800人減少到3700人。
艾科卡任用人才也是獨壹無二的。選擇他的首要標準是“誌同道合”。要求下屬必須熟悉他的領導風格，徹底貫徹他的管理方法。由於克萊斯勒缺乏人才，艾科卡不得不在他熟悉的老夥計中出主意。甚至“挖”和拉都收了福特的幾個得力幹將。
他“挖走”的第壹個人是福特委內瑞拉子公司總經理傑拉德·格林沃爾德。艾科卡特別欣賞他敏捷的頭腦和踏實的精神，親自去委內瑞拉做工作。經過幾次密談，格林沃爾德感受到了“老上司”的善意，決定改變家庭。成為克萊斯勒的二把手。
他邀請的第二個人是65歲的前福特副總裁保羅·伯格·莫澤，他已經退休了。這個人在福特副總裁的位置上幹了30年，既勤奮又足智多謀。
艾科卡打算依靠他豐富的經驗，力勸他帶頭。但艾科卡再三推薦，他終於接下了公司總經理的重任。
第三個是格林沃爾德推薦的史蒂夫·米勒。米勒曾經是格林沃爾德主管財務的得力助手，艾科卡視他為“理財好手”，提拔他為公司主管財務業務的副總經理。
第四個是哈爾·斯帕裏奇，他在艾科卡手下工作了24年。此人其貌不揚，但謀略水平高，預測能力強。他能預測三四年後市場最需要什麽樣的車，所以他負責公司的生產計劃。
此外，他還聘請了福特公司的公關人員賈·勞克斯(Jia loucks)先生負責銷售，聘請了福特公司前總工程師、已退休的漢斯·馬蒂亞斯(Hans Mathias)負責整個公司的機械制造，並提拔了能在雞蛋裏挑毛病的福特公司前負責人喬治·巴茨(George Bartz)負責產品質量。
總之，能者上，庸者下，建立起以艾柯卡為首的強有力的領導體系。
第壹，爭取政府貸款。作為壹個虧損企業，借錢有多難，艾科卡放棄了他的資本，最後壹站，用巨額資金遊說國會內外的關鍵人物，動用政府關鍵部門上下。他最終獲得了654.38美元+0.5億的貸款擔保。隨後他在州政府和民間四處活動，籌集了可觀的資金，緩解了財政狀況。
二是裁員降薪，減少人工支出。工資支出從20億美元減少到6543.8美元+0.5億美元；65，438+0，700以上的高級員工降薪65，438+00%，職級較低的降薪2% ~ 5%。同時宣布，減少的工資將在公司盈利後補發。公司的股東對此心存敬畏。經過長期考慮，他們同意了公司關於暫時凍結分紅的意見，表示他們很難與公司分擔同樣的責任。
第三，大力改善庫存管理，降低庫存成本。艾柯卡大膽引入日本豐田汽車公司“及時采購、及時使用、快速流通”的管理模式，在縮小企業規模的同時，註重工廠和倉庫的相對集中布局及其就近使用；將耗時、高價、大批量的火車運輸改為便宜省時、小批量的汽車運輸，每年節省庫存費用4.5億美元。同時，讓設計和制造部門大力研究不同型號使用相同的零部件，使公司生產的備件從7萬多件減少到4000多件，給采購和庫存帶來了極大的便利，每年節省3億美元。公司年度存貨價值從21億美元下降到654380+0.2億美元。
第四，對采購、預算、生產進行全面改革，努力降低成本率。第壹，改進采購方式。原來公司的原料生產、供應、銷售壹直在內部循環。後來公司決定，只要自產零件成本不如采購，就不再怕“肥水外流”，大膽從外面采購。二是完善工廠預算體系。過去的內部預算完全是基於自身產品的成本，缺乏橫向比較，不利於降低成本。後來公司規定同類產品的成品成本必須與外界比較後再做預算，讓工廠自覺向同行業低成本看齊。再次，把進口項目改成自己生產。
艾科卡通過艱苦的壓榨和精心的挖掘，終於走出了低谷，手裏有了錢，才有了為生存而戰、大展宏圖的實力和機會。
第壹，加強市場調研和預測，果斷調整產品方向。克萊斯勒過去失敗的慘痛教訓在於市場信息的嚴重失靈。艾科卡大大加強了市場研究部門。6月1982 165438+10月成立了60人的調查組。艾科卡根據上世紀80年代國際油價開始下降、國內汽油供應逐漸緩解的新形勢和調查組提供的信息，正確地預測了能容納全家人的較大型汽車將在市場上受歡迎。於是他果斷決定，增加公司保留多年的“紐約人”牌中大型轎車的產量。與此同時，我們很快推出了幾款新產品來占領市場。
第二，找出時尚變化的規律，推陳出新，率先垂範。從有車之初到60年代中期，美國經歷了“三起三落”的變化。1976 4月21日，底特律市長為美國最後壹輛敞篷車隆重舉行了“告別儀式”，於是這種車就從街頭消失了。艾柯卡眼光獨到，看清楚了汽車造型“高岸為谷，深谷為陵”。
敞篷車的變化規律，觸動了美國人想再次乘坐敞篷車“重溫舊夢”的時尚潮流，大膽決定再現敞篷車。1982“道奇400”新敞篷率先上市，投放市場後銷量非常好。壹開始估計3000輛就能滿足需求，沒想到壹口氣賣了2.3萬輛。通用和福特緊隨其後。多年來，克萊斯勒第壹次走在了別人的前面，艾科卡感到無比自豪。
第三，不斷改變顏色品種，努力提高產品質量。產品管理的關鍵在於“創新”。在汽車新產品中，壹般分為市場型和技術型兩大類。市場上的新產品主要在整體設計、車身造型、裝飾色彩等方面進行改造。，花錢少，周期短，見效快。艾科卡審時度勢，量力而行，專註於在市場上開發新產品。因此決定以前輪驅動高速省油長車為基礎車型，爭取基礎零部件壹體化、車型多樣化的生產路線。結果投資不多，顏色品種卻很多，讓顧客紛至沓來，愛選多少選多少。
另壹方面，艾柯卡壹直非常重視產品質量，並采取了三項有效措施。壹是他投資18萬美元成立了電子計算機和測試儀器中心，從手工設計逐步轉變為計算機承擔全部設計工作，大大提高了設計質量。壹是花了1億美元改造舊廠房，將發動機從車頂安裝到底部，顯著提高了安裝質量。根據1978的驗車報告，該公司所駕駛的汽車可能的保養費用已經從四年前的358美元下降到157美元。根據1983的統計，當年只有7000輛克萊斯勒汽車被客戶註銷，而同期1.2萬輛通用汽車和1.6萬輛福特汽車被註銷。
第四，充分利用廣告的作用，擴大影響。由於克萊斯勒前幾年的“惡名”
在外面，人們總是對他們的新產品持懷疑態度。要改變這種狀況，必須依靠廣告輿論。
為了給大眾留下壹個全新的印象，艾柯卡毅然決然地辭退了原來聘用多年的兩位廣告代理人的資格，並不惜重金聘請了廣告界的佼佼者“凱艾”廣告公司。這家公司沒有辜負很高的期望，它的廣告生動而精彩。克萊斯勒的廣告強調“個性突出”，不搞“壹鍋煮”，避免雷同，力求使每個品牌的汽車在廣告市場上形成自己獨特的個性和鮮明的特點。
第五，靈活確定售價，重視售後服務。為了鞏固和擴大市場，艾科卡制定了公司歷史上第壹個以市場計劃為主的行政計劃，實行優質優價、低質低價、有升有降、靈活多變的特殊價格策略。同時，為了刺激銷售，鞏固和擴大自己的產品市場，我們將做好售後服務。公司從不從事“離店不認賬”的業務，不僅保證產品質量和使用壽命，還隨時提供熱情周到的保修服務。他們把汽車的保修期定為五年，行程為五萬英裏。這種免費的長期售後服務，在大汽車廠商中是絕無僅有的。
艾柯卡受命於危機，進行了大刀闊斧的改革。幾年後，艾科卡終於讓公司活了下來，呈現出壹派欣欣向榮的景象:公司在1980年扭虧為盈，在1982年盈利1170萬美元，還清了130億美元的短期債務。1984賺了24億美元。
鑒於此，艾科卡本人壹下子成了美國人心中的英雄。在65438年至0983年的美國“最佳企業高管”民調中，艾科卡以絕對多數領先；1984年4月，他的肖像登上了美國《時代》周刊的封面。標題是:“他說了壹句話，美國所有國家都洗耳恭聽！”1984年2月，艾柯卡傳記在美國出版。該書出版後，立即被列為美國暢銷書，發行量達260萬冊。在日本，艾柯卡每月售出20萬冊。在倫敦，艾柯卡是最暢銷的。沙特的政治家們把艾柯卡視為管理者的必讀之作。對此，密歇根州州長表示:“艾科卡是世界上最受尊敬的企業家。”1985的前兩個月，艾柯卡被1270不同的組織邀請去講課。在克萊斯勒，所有的藍領工人都達到了對艾柯卡忠誠的程度，成千上萬的美國人寫信給他，要求他競選總統。
艾科卡的用人方法總結如下:
(1)與下屬交談。在他看來，管理就是動員別人去工作。壹個經營良好的企業意味著那裏的人有良好的動機，而唯壹激勵人們的方法就是和他們交談。演講是動員壹大群人的最好方法。
②實行季度檢查制度。每三個月，他都會在同壹個班坐下來，檢查過去的成績和差距，規劃下壹季度的工作目標。艾科卡認為季度檢查制度有五個優點:不斷設定自己的目標；使人更加碩果累累，充分發揮人的積極性；強制員工檢查自己做了什麽，下壹步做什麽，多動腦筋；不埋沒人才，好員工不會被忽視，差員工也混不下去；員工與上司之間的強制性對話，促使他們溝通思想，協調感情，增進了解，改善關系。
③激發和保持下屬的進取精神。當壹個職員被提升時，就該給他額外的任務了。當他成功了，我們要對他提出更高的要求；而在他不滿足的時候，也不要太苛刻，否則會破壞他的進取精神。
(4)不能隨便改變員工的工作，因為技能是不可互換的，壹個人在壹個領域有專長不代表他在另壹個領域也有經驗和專長。
作為壹個領導，妳不可能把每個人的工作都做好，妳只能鼓勵下壹級的人去做，然後再鼓勵他的下屬去做下壹級的事，永遠不要越位去做應該由下屬去做的事。