案例分析:如何做增值服務？

差異化看起來很美，但是做起來很難！差異化服務需要精心設計，增值服務和增值策略不難理解。關鍵是高層參與。本文將與大家分享全球工業產品銷售和增值服務的兩個典型案例。案例壹:歐洲英國糖業公司的糖是世界上最常見的日用品之壹。長期以來，許多企業未能將其糖產品與競爭對手的產品區分開來。英國的英國糖業公司不費吹灰之力就使他們的糖產品不同於其他人的糖產品。他們關註的不是產品，而是企業本身所能提供的價值——增值戰略。英糖的增值策略主要基於以下兩個關鍵的增值手段:1。有效運用咨詢技巧。第壹種戰略增值手段是公司在環保方面有效運用咨詢技巧——這種技巧其實已經形成，並且在公司使用了很長時間。英國糖的很多客戶都屬於食品行業，他們和英國糖壹樣，壹直為糖和其他食品加工過程中產生的廢棄物的處理問題所困擾。作為戰略的壹部分，英國糖業公司選擇了六家戰略客戶，免費向他們提供環保技術。六個客戶都接受了英國糖業的環保技術。從第壹天開始，這六家客戶就大幅降低了運營成本。壹些客戶不再需要為這方面的咨詢工作支付額外的費用，而另壹些客戶最終也不必將環保部門留在公司。2.出售過剩產能的第二種手段是將公司過剩的電量賣給這六個客戶。電是英國糖的主要成本(20/80成本)。幾年前，當英國開始解禁電力時(美國現在就是這樣)，英國糖業買下了壹個發電廠，為自己發電。後來，英國糖業公司發現發電廠的發電量超過了自己的需求。如何處理這種多余的權力？公司管理層並沒有把多余的電賣出去盈利，而是以成本價提供給這六家戰略客戶——沒有額外的錢(英國糖業提供給客戶的電的價格比行業最低批發價低70%)。而且，據估計，這些剩余電力占英國6家客戶工廠總電力需求的25-35%。在提供了這種以極低的價格獲得電力的機會後，這六家客戶對英國糖業非常感興趣，尤其是在英國糖業公司為他們承擔了環保方面的咨詢工作後。英國糖在這個過程中得到了什麽？事實上，它得到了很多。所有六個客戶都將大部分或全部采購訂單交給了英國糖業公司，該公司也可以對其產品收取更高的價格，而且它對客戶的業務有更大的控制權。比如，根據英國法律，英國糖業要想在實踐中以成本價“出售”自己的電力，每個使用英國糖業電力的工廠都必須建立壹個英國糖業對口部門，也就是說與這些客戶簽訂的協議要求每個使用英國糖業電力的企業都要建立壹個英國糖業對口部門。在戰略客戶和全球客戶的管理中，這種共居對於供應商增加對客戶的銷售和長期保持對業務的控制是極其有價值的。有人認為英國糖應該多收點電費賺點利潤。如果價格比最低零售價低50%而不是70%，這些客戶還會有興趣買英國糖的電嗎？他們當然會感興趣，但如果英國糖業真的提價賣電，可能會發生兩件危險的事情:第壹，如果英國糖業以任何高於成本的價格出售，根據英國法律，它必須準備很多報告，按常規提交給政府。這會導致新的內部成本，需要成立壹個部門，有專門的人員。其次，更嚴重的是，會讓公司管理層將註意力從自己的核心業務上分散，轉向壹個全新的行業——電力。轉到這個全新的復雜行業，作為新手的他們，除非從現在的糖品制造商轉型為全職的電力供應商，否則從長遠來看確實無法成功參與競爭。想要完美，可能會壹事無成，英國糖業的管理層也不想邁出這麽危險的壹步。案例2:壹家面粉和烘焙配料制造商有壹家面粉和烘焙配料制造商，其最大的客戶是北美的壹家主要面包制造商。這家面粉和烘焙配料制造商告訴其客戶，如果整合他們的物流業務，雙方的運營費用可以大大降低。事實上，這家面粉供應商以其世界級的物流和配送能力而聞名。當它的貨車在客戶的工廠卸下面粉和其他混合配料後，有些貨車又沖回供應商的加工地，也就是空車；同樣，面包師的卡車從顧客(超市)那裏卸貨後，也是空的。通過整合這兩種運輸功能，並利用供應商在物流方面的專業知識(這是供應商預留的)，兩家公司每年可以節省數百萬美元的運營費用。而且供應商可以對客戶的業務保持高度的控制，因為它把增值的手段系統化，使之成為兩個公司運作的壹個環節。如果這個供應商留在這裏，只把這種增值手段作為自己戰略的壹部分，那麽其他競爭對手找到替代或者消除其競爭優勢的方法只是時間問題。然而，這家供應商現在所做的是與客戶的員工保持聯系，並在他們的關鍵業務領域相互獲取信息，而它的競爭對手卻沒有這樣做。憑借這種獨特的“聯系”，該供應商有能力整合客戶的系統和流程。在這個過程中，以及在實施“戰略供應商聯盟”這壹經過深思熟慮的強有力的戰略的過程中，這個供應商建立了廣泛的聯系和“牽連關系”，使兩家公司相互融合到如此高的程度，從而對其他競爭對手形成壁壘。這阻礙或嚴重阻礙了競爭對手參與發展客戶業務的能力。同樣，這壹系列牽連關系所建立的壁壘，會讓客戶在轉換供應商時付出高昂的成本，而且非常困難。