首先，創新的耐克
由會計師菲爾·奈特和體育教練比爾·鮑爾曼創建於1964，耐克已經成為領先的世界級品牌。當時奈特先生只花了35美元請壹個學生設計耐克的logo，現在那個著名的hook logo的價值已經超過了6543.8+00億美元。經過40年的發展，耐克已經成為壹個商業傳奇。他的成功被稱為虛擬生產的商業模式。耐克用優秀的產品設計和優秀的營銷手法控制市場，把生產環節外包出去。
許多企業都在模仿耐克的虛擬生產，但很少有成功的。為什麽？應該說並不是虛擬生產的玄機，而是因為大家都知道生產環節處於“微笑曲線”的最低端，利潤最薄，大家都想往曲線的高端發展。設計和營銷本身是壹個非常有創造力的領域。為了保持競爭優勢，企業必須保持持續和卓越的創新能力。耐克虛擬生產的背後，是兩位創始人推崇的創新精神。
壹個眾所周知的故事是，比爾·鮑爾曼先生從他妻子烘焙華夫餅的模具中獲得靈感，最後設計了壹種新的運動鞋鞋底。時至今日，耐克的產品設計室仍被稱為“創新廚房”。創新廚房是大多數來訪客人的禁區，甚至是耐克的大多數員工。公司在大門口的牌子上用可笑的語氣寫著:“廚房很重要，任何人不得入內。”在這個以運動鞋為中心的智囊團中，設計師們從各個領域尋找創意靈感，從愛爾蘭風格的建築到斯特拉迪瓦裏家族制作的小提琴上的弧線。辦公室的壹面墻展示著耐克制造的每壹雙AirJordan籃球鞋，而車間裏則擺滿了新款運動鞋的設計草圖。
更深刻的創新來自菲爾·奈特，被稱為耐克之父，也是公認的營銷大師。壹位美國體育產業顧問感慨地說:奈特先生可以說是靠自己的努力開創了壹個新的產業。是他讓運動員成為明星和富豪，運動服成為時尚商品，壹個小企業成為國際大公司。
耐克是第壹個通過名人代言而出名的制造商。早在1973，它就聘請了長跑運動員史蒂夫·普雷方丹(Steve Prefontein)為其運動鞋代言。1985，喬丹被聘為代言人，讓耐克名聲大振，業績長盛。而且耐克也是第壹個把流行音樂和體育營銷結合起來的廠商。1987年首次在耐克運動鞋廣告中采用披頭士音樂，引起轟動。
第二，營銷組織的變化
過去幾年，耐克大力拓展產品線，增加新品牌。耐克以前的主要產品是籃球鞋，但近年來推出了壹系列高爾夫運動用品，以老虎伍茲為代言人，同時加強了足球鞋的推廣，以迎合足球人口的增加。目前，足球運動用品系列營業額已達6543.8+0億美元，占全球市場的25%，在歐洲的市場份額高達35%。耐克先後收購了第壹運動鞋品牌COLEHAAN、BAUER、匡威、休閑鞋知名品牌HURLY，讓所有知名品牌獨立運營，取得了不錯的成績。
耐克在體育營銷方面的成就毋庸置疑，但對耐克營銷的質疑卻從未停止。有幾點意見是耐克不得不認真考慮的:第壹，隨著品牌的擴張，耐克品牌不再“酷”；第二，耐克在營銷上壹擲千金的風格暴露了營銷管理上的漏洞；第三，耐克在新興市場的營銷本土化不夠，營銷效果不理想。
根據6月發布的最新年度財報，耐克全年營業收入達到6543.8+063億美元，增長9%，凈收入達到6543.8+05億美元，增長7%，每股凈收入達到2.93美元，增長654.38+065.438+0%，又是壹個創紀錄的成績。但作為公開上市股份的公眾公司，增長才是永恒的壓力，華爾街只關註妳未來的增長來自哪裏。耐克董事長兼首席執行官馬克·帕克(MarkParker)信心滿滿:耐克現在面臨著前所未有的發展機遇，我們有獨特的能力將對消費者的洞察轉化為卓越的產品，這是耐克成為全球行業領導者的重要原因。
帕克的自信源於耐克的營銷組織變革。去年8月，耐克品牌總裁查理·丹森(Charlie Denson)宣布，耐克將進行營銷組織和管理變革，以加強耐克品牌與新興市場、核心產品和消費者細分市場的聯系。這壹改革的實施，使耐克從以品牌創新為支撐的產品驅動型商業模式，逐步轉變為以消費者為中心的組織形式，通過對關鍵細分市場的全球品類管理，實現快速有效的增長。CharlieDenson認為，這是壹個消費者擁有權力的時代，任何公司都必須轉向以消費者為中心。這種以消費者為中心的模式已經開始發揮作用。比如現在耐克的專賣店有Nike +iPod的銷售組合，滿足追求時尚的年輕消費者。
為此，耐克加強了四個區域運營中心，並建立了五個新的核心產品運營中心。四大區域運營中心分別是美國、歐洲、亞太、中東、非洲，五大核心產品運營中心分別是跑步、足球、籃球、男子訓練、女子健康。這是壹種矩陣管理，目標是將企業的資源集中在關鍵領域和核心產品上，以抓住企業最大的市場機會。與傳統的矩陣式管理不同，關鍵是要實現跨地區、跨部門的協作。事實上，耐克已經有了成功的經驗。正是通過采用這種協作矩陣管理方法，耐克組建了壹個專門的團隊，將公司足球用品市場的業務量從1994的4000萬美元擴大到今天的15億美元。Charlie Denson表示:通過這種方式，我們可以更好地為運動員服務，加深與消費者的聯系，更好地擴大我們的市場份額，實現有效增長，增強我們的全球競爭力。比如中國的籃球市場，就是由亞太運營中心和全球籃球運營中心共同開發的。
張瑞敏先生曾經說過，他最想問韋爾奇先生的問題是:如何讓大公司變小。現在在張瑞敏先生本人的帶領下，海爾正在進行大規模的組織變革，這與耐克的變革頗為相似，核心是協同矩陣。或許這正印證了壹句老話:英雄所見略同。