壹、HP收購COMPAQ
費奧莉娜在HP的五年半時間。“最大最根本的問題在於”Loomis女人表示“HP的持股者們花了240億美金購買COMPAQ的股票，交換後相對來說幾乎沒什麽價值了。”
從操作層面來看，HP收購COMPAQ是很有意義的。減少了競爭、提高了市場份額、保證資源的利用效率、裁減了員工數量、並大幅降低了成本。但從營銷層面來看，收購COMPAQ毫無意義。因為HP已經擁有了自己的PC品牌，另外，HP的數碼產品已經使其名聲在外。(說明下：第壹次公司重組，即將賴以起家的儀器部門，即現在的安捷倫公司，剝離上市，並不是菲奧莉娜決定的)
如果妳想代表全部，那麽妳就什麽都代表不了。
這樣最基本的原因之壹可能就是戰略的重心隨著時間的推移而在不斷地變化。惠普公司在收購康柏之後，試圖在個人電腦領域在規模上和戴爾電腦壹決高下。惠普在這壹過程中的表現可謂是目標轉移的典型案例——這個星期進行價格競爭，下個星期又展開服務競爭，同時又采用互相矛盾的高成本渠道進行銷售。其結果就是：惠普仍然必須解決那些重要的戰略問題。
二、掙墨盒錢
菲奧莉娜第二個失敗是，她當時的另壹個指望是，賣打印機後壹勞永逸地掙墨盒錢。這個策略也沒有行得通，這裏面有除了技術和商業的因素，還有更深層的原因，就是來自亞洲制、尤其是日本制造和中國制造的沖擊。
這在企業戰略管理上說是技術學習曲線模型造成門檻降低，競爭對手成本優勢超過，用波士頓矩陣法說，菲奧莉娜的設想成空，使“現金牛”成了“瘦狗”！