可口可樂在滅頂之災中的危機公關。
6月初，1999，比利時、法國部分中小學生因飲用美國飲料可口可樂而中毒。壹周後，比利時政府頒布禁令，禁止可口可樂公司生產的各種品牌飲料在比利時銷售。
擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。
在現代媒體發達的今天，企業中的危機可以在短時間內迅速廣泛傳播，其負面效應可想而知。短時間內，對全國乃至全世界的影響，必將引起社會和公眾的高度關註。稍有不慎就會對企業形象和品牌聲譽造成毀滅性的打擊，其無形資產會在瞬間貶值。這對企業的生存和發展是致命的。
第壹，可口可樂的危機公關從壹般市場的角度來看並不典型，因為時機把握不好。時間是危機公關的第壹要素，因此必須充分把握時間，使危機成本最小化，同時達到最佳的公關效果，使負面影響最小化。
第二，危機公關是壹把雙刃劍。處理好了，品牌會提升，處理不好造成的損失不可估量，甚至導致企業死亡。總的來說，中國的危機公關手段不夠高明，如秦池九標王、口服液等。，這些都導致企業死亡，南京還有冠生園。危機公關手段的缺失導致了企業的死亡和品牌的崩塌。所以危機公關要防患於未然，前期要做好危機公關的準備，甚至是相關模擬場景的假設。很多企業在危機公關面前束手無策，甚至成為媒體的敵人。這種方法絕對不科學。如果采取人性化的治療和科學的策略，消除影響只是時間問題。相反，品牌更深入人心。比如楊森就是壹個典型的表現，既體現了企業的態度，也展示了企業的實力，更直接的表達了企業文化的合理性和人的道德性。當然，獲得消費者的認可是肯定的。事情查清楚後，會因為外界原因獲得消費者的理解和支持，品牌認知度會得到提升。當然，因為企業內部原因，如果產品過不了關，就是違法的，不是危機公關，是危機公關。可口可樂的危機公關方法遵循的是壹般程序，但時間滯後是第壹個錯誤，遵循壹般程序是第二個錯誤，公關推廣的策略沒有創新突破，只有資本投入運作是第三個錯誤。從危機公關的本質來說，拯救企業的是資本，方法不夠高明。
第三，危機公關應該是主動公關。主動面對團隊，積極應對。比如可口可樂設立了專線與社會溝通，這是正確的。任何不積極的危機公關行為都是壹種逃避責任的行為。因此，積極面對危機公關並盡快處理，積極爭取消費者的支持，是企業社會責任的體現。這種公關本身就需要策劃和方法，就像如何消除消費者的誤解，得到他們的原諒，需要方法，需要大企業。國際國內的企業都需要探索，比如肯德基的蘇丹紅危機公關。雖然事情已經過去，但當時並沒有積極的公關策略，對其品牌造成了壹定的損失。負面影響會成為很長壹段時間的話題。當然，如果是由於企業內部原因，應該是危機公關事件，而不是危機公關事件。消除其影響需要更長的時間和更多的投資。如果再出現類似情況，後果不堪設想。
第四，危機公關可以是壹種廣告策略。很多公司刻意設置危機公關，在市場上做廣告。目的是更好的體現自己的品牌操守和產品優勢。當然要把握好度，不能玩火或者被同業攻擊。我不提倡也不給它起個好名字，說它反營銷，反什麽，反市場是不理智的，反消費者更是行不通的，反行業更是不明智的。反向策略可以用，但要控制好分寸，否則會成為反營銷的犧牲品。
第二，成本和信任
1999 6月17日，可口可樂公司CEO伊維斯特專程從美國趕到比利時布魯塞爾，並在那裏召開了新聞發布會。那天，會場的每個座位上都放了壹瓶可口可樂。在回答記者提問時，這位兩年前上任的首席執行官伊維斯特反復強調，盡管發生了當前的事件，可口可樂公司仍然是世界壹流的公司，它將繼續為消費者生產壹流的飲料。有趣的是，大多數記者沒有喝給參與者的可樂。
後來可口可樂公司的宣傳攻勢表明，發布會只是他們危機公關工作的前奏。
發布會的第二天，也就是18年6月，依萬斯特出現在比利時的各種報紙上。在壹封由他署名的致消費者的公開信中，他仔細解釋了事故原因，並在信中做了各種保證，並提出給比利時每個家庭贈送壹瓶可樂，以表達可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布同時收回在比利時上市的所有可樂，盡快公布調查和檢測結果，說明事故範圍，並向消費者退還賠償金。可口可樂還表示，將報銷所有中毒顧客的醫療費用。中國公司等可口可樂其他地區的高管也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故區域外的民眾，控制了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設立了專門的電話線路，並在互聯網上為比利時消費者設立了專門的網頁，回答消費者提出的各種問題。比如事故範圍有多大，如何區分剛出廠的可樂和被汙染的可樂，如何退款。在整個事件過程中，可口可樂公司牢牢把握住了信息的發布源頭，防止了危機信息的錯誤傳播，最大限度地降低了企業品牌的損失。
隨著這種公關宣傳的深入和擴大，可口可樂的形象開始逐漸恢復。不久，比利時的壹些居民收到了可口可樂公司的優惠券，上面寫著:“我們非常高興地通知您，可口可樂已經重返市場。”孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的優惠券，興高采烈地從商場拿回了免費的可樂:“我又可以喝可樂了。”在商場裏，妳也可以看到人們買成箱的可樂。
中毒事件平息後，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。
從第壹次事故到禁令發布，可口可樂公司的股價僅在10天內就下跌了6%。據初步估算，可口可樂公司* * *回收可樂654.38+0.4億瓶，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。
壹家比利時報紙評論說，可口可樂贏得了消費者的信任，盡管它為此付出了代價。
可口可樂公司度過了艱難的危機，但這壹事件遠遠沒有消除來自可口可樂這樣的歐美大公司的影響。
不久前，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲公司總裁米洛斯給全體員工發了壹封郵件。信中說:“我想強調的是，我們不應該把這次可口可樂事件視為壹個可以利用的機會。我們必須從中吸取教訓，珍惜企業與消費者之間的紐帶。”
企業管理專家湯姆·金(Tom King)認為，壹般企業處理此類危機的正確方式壹般有三步:首先，收回有問題的產品；二是及時向消費者說明事態的發展；第三是盡快道歉。相比之下，我們可以看到可口可樂公司做到了這壹切，但是晚了壹個星期，而且是在比利時政府決定停止銷售可口可樂之後。就連比利時衛生部長範登波什也抱怨說，真的很難理解可口可樂這個世界知名的公司對危機的反應如此之慢。
專家們還引用了其他著名企業在面對危機時的反應，說明了及時處理危機的重要性。17年前，有人試圖敲詐讓桑醫藥公司，並故意將讓桑止痛片的標簽貼上氰化物，導致7人死亡。讓桑公司接到這壹消息後，立即決定以1億美元的價格收回市場上所有此類止痛藥，以平息市場。另壹個例子是煙草公司菲利普？莫裏斯。幾年前，由於少量香煙的過濾嘴在加工過程中被汙染，導致吸煙者輕微咳嗽，該公司立即決定收回美國市場上所有相同品牌的香煙。這兩家公司雖然損失很大，但由於處理及時，很快獲得了消費者的理解，並利用危機管理重新樹立了企業形象。專家認為，與這兩個例子相比，可口可樂公司這次在處理危機上並不弱；但是決策節奏明顯慢了半拍。
2、危機公關:企業必須面對。
管理不善，市場信息不足，同行競爭，甚至惡意破壞，再加上其他自然災害和意外事故，都讓大大小小的企業處於危險之中。作為壹個公共事件，所有這些危機、事故和災難都會受到公眾的審視。如果壹個組織在危機管理中采取不當措施，將對企業的品牌形象和聲譽造成致命打擊，甚至危及其生存。
按照管理專家的劃分，危機管理大致可以分為兩類:危機預防和危機管理。前者是危機前未雨綢繆，壹般企業比較重視。對於後者，即危機發生後如何應對，企業往往遠沒有做好心理準備和措施準備。
所以有專家警告說，危機管理是現代企業的薄弱環節。
盡管可口可樂公司的危機公關處理沒有得到專家的好評，但作為壹個危機公關案例，它對相當多的中國企業仍有壹定的警示和借鑒意義。
可口可樂公司在中毒事件中處理危機的成功之處還是有很多可以借鑒的。比如，它並沒有因為是全球最大的飲料公司而淩駕於消費者之上，而是壹直以人文主義的態度對待消費者，以主動的道歉而不是推卸責任的借口和解釋，體現了勇於擔當、對消費者負責的企業文化精神，贏得了消費者的同情。
當我們想到國內壹些企業陷入危機時，往往是壹扇鐵門，或者是用兩個保安擋住記者的鏡頭，或者是無奈之下，雖然出面說明情況，但都是“無可奉告”等不配合的話語。其公關意識和危機處理能力不敢恭維。
顯然，企業首先要樹立危機管理和危機公關的意識，並把它作為現代管理的重要組成部分來對待和借鑒。
其次，為了應對各種突發危機事件，現代西方企業普遍融入了人本管理的內容，形成了獨特的危機管理機制。例如，為了避免企業危機對股票市場的影響，倫敦證券交易所提出了新的規定，要求上市公司建立危機管理系統，並定期提交有關報告。
近年來，壹些西方企業開始將危機公關納入企業公共關系體系，將危機管理納入管理體系。
壹般來說，企業的危機管理機制由公司外部和內部兩部分組成:在公司內部，在高層設立發言人或危機管理經理，研究處理危機事件的策略和措施。公司的中層管理人員，尤其是各地區的分公司經理，應該具備危機管理的素質。在遇到突發事件時，壹方面要及時向企業高層匯報，同時要能夠全面掌控當地局勢，比如積極應對媒體，有效引導輿論。在企業外部，企業壹般要委托壹些類似於咨詢公司公關部的中介機構，與媒體保持良好的合作關系。壹旦企業出現危機，能夠迅速及時地組織動員媒體，開展企業的宣傳攻勢，最大限度地減少損失可能的擴散。
評論:
危機公關是現在討論較多的問題。對於可口可樂公司對這壹事件的處理，不同的人有不同的看法，但有壹點是肯定的，那就是反應速度要更快。商譽突出的名牌企業，面對這樣的問題壹定要謹慎。有時候，做出有利於消費者的決定，會讓公司損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理不當，很可能危及其生存，這絕不是危言聳聽。須知“千裏之堤，潰於蟻穴”。