成本效益概念
傳統的成本管理是以企業是否節約為前提，單方面從降低成本甚至試圖規避壹些費用入手。強調節約和節約。傳統成本管理的目的可以簡單概括為降低支出和成本。這是成本理論的狹義概念。傳統計劃經濟下，產品統購統銷，企業的產量等於企業的收入。因此，降低產品成本意味著增加企業利潤，企業必然會以降低產品成本為中心，陷入單純為了降低成本而管理成本的落後狀態，無法提供決策所需的正確信息。
隨著市場經濟的發展，賣方市場逐漸向買方市場轉變，企業不能再簡單地將成本管理等同於降低成本。因為，企業不僅要關註產品的生產成本，更要關註自己的產品在市場上所能取得的效益。在市場經濟環境下，適應快速變化的環境，獲取經濟效益，獲得持續的競爭優勢，始終是現代企業管理必須考慮的首要問題。在企業成本管理中，也要樹立成本效益觀念，實現從傳統的“節約、節約”觀念向現代效益觀念的轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理要以市場需求為導向，努力通過向市場提供盡可能高質量和功能完善的產品和服務，使企業獲得盡可能多的利潤。與企業管理的這壹基本要求相壹致，企業成本管理應直接關系到企業的整體經濟效益，用壹種新的認識概念——成本效益觀來看待成本及其控制問題。企業的壹切成本管理活動都要以成本效益的理念為主導思想，從“投入”和“產出”的對比分析來看“投入”(成本)的必要性和合理性，即力求付出盡可能少的成本，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。這裏值得註意的是，“盡量少花錢”和“減少開支，降低成本”這兩個概念是有區別的。“付出越少越好”就是節約或降低成本。它用成本效益的概念來指導新產品的設計和老產品的改進。如果在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如果在產品原有功能的基礎上增加壹項功能，產品的市場占有率將會大大提高，那麽，雖然會相應地增加壹些成本來實現產品的新功能。只要這部分成本的增加能夠提高企業產品在市場上的競爭力，最終給企業帶來更大的經濟效益，這部分成本的增加就符合成本效益的概念。再比如，雖然企業推行合理化建議會增加壹定的費用，但能使企業獲得較好的收益，新設備的引進會增加費用，但會節省設備維護費用，提高設備效率，從而提高企業的綜合效益；雖然為減少不良品數量而開發的檢驗費、產品質量改進等相關費用會增加企業的短期成本，但其市場競爭力和生產效率會逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性和先進合理性而發生的費用，能夠保證決策的正確性，使企業獲得最大的利益或避免可能的損失。這些費用是不可避免的。這種成本觀體現了“花錢就是省錢”的思想，即為了長期減少支出(相當於當前的機會收益或未來的真實收益)，要花掉壹些看似很高的費用，這就是成本收益觀的體現。
總之，在現代市場經濟環境下的企業日常成本管理中，要看“投入”而不是“產出”。研究成本的增減與收益的增減之間的關系，從而確定對提高效率最有利的成本預測和決策方案。
戰略成本概念
隨著社會經濟環境的發展變化和高科技、管理科學的不斷創新，現代成本管理的範圍日益擴大。傳統的成本管理主要關註企業內部的生產經營過程，而很少關註企業的供銷環節，甚至對企業的外部價值鏈視而不見，使得企業無法獲得全面的發展和競爭戰略。但對於現代市場經濟環境下的中國企業來說，成本管理更需要關註企業外部環境的影響，將企業成本管理放在整個市場中綜合考慮，樹立戰略成本的理念。
戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。近二十年來，企業環境發生了巨大變化，全球競爭日趨激烈。為了適應這種競爭的需要，戰略成本應運而生。不言而喻，成本是決定企業的產品或服務能否在競爭中分得壹杯羹以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而不是傳統的經營成本。
實施戰略成本管理有利於更新成本管理理念。在傳統成本管理中，成本管理的目的歸結於降低成本，節約成為降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為壹種手段是毋庸置疑的，但不是唯壹的手段。現代成本管理的目的“應該是花盡可能少的錢獲得盡可能多的使用價值，從而為盈利提供盡可能好的基礎，從而提高成本效率。從戰略成本管理的角度，不難發現降低成本是有條件和限度的。在某些情況下，控制成本可能會導致產品質量和企業效率的下降。如果企業以較低的成本增加，獲得較高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，何樂而不為呢？企業在市場上的競爭優勢取決於以同樣的成本為顧客提供更好的使用價值，或者以更低的成本提供同樣的使用價值。企業采取什麽樣的成本戰略取決於企業的整體經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業的整體管理服務。
戰略成本管理的研究和實施有利於改善和加強企業管理。在現代企業管理的實踐中，很多大公司都設立了“R&D部”、“戰略研究部”等企業戰略研究機構，但在實際操作中，更多地側重於戰略管理和戰略管理，而較少關註戰略成本管理。企業管理是壹個完善的體系，戰略成本管理是其中不可或缺的壹部分。如何正確引入和應用戰略成本管理，是我國會計管理中值得思考的問題。
企業資產重組和並購是目前中國企業界的熱門話題。從戰略成本管理的角度，簡要分析四川電氣化鐵路重組價值鏈帶來的成本和競爭優勢。
川投集團通過電冶結合的方式兼並鄂鐵工廠，控股四川鄂鐵(現更名為“川投控股”)，搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦、鄂鐵三家國企。這種把幾家劣勢企業重組起來，充分發揮整體效應的方法，在我國資產重組中具有典型意義。重組後，占生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約數千萬元。同時，通過調整，Eteel的鐵合金產量可以提升到壹個更高的水平，實現規模經濟，大大降低單位固定成本。嘉陽電廠和煤礦也有穩定的銷售市場，大大降低了其銷售費用。同時，川投集團還收購了長鋼股份，這也為鄂鐵的鐵合金銷售打下了良好的基礎。不難發現，這壹系列並購的內部價值鏈可以簡化為:嘉陽煤礦-煤嘉陽電廠-大安鐵廠-鐵合金龍鋼廠等。上述價值鏈中的每個操作都消耗資源，產生成本和產出效益。
在現代成本管理中，戰略成本管理占據著非常重要的地位。它突破了傳統成本管理將成本限制在微觀層面的研究領域，將重點轉移到企業整體戰略的更廣闊的研究領域，如生產關聯、采購關聯、技術關聯、競爭對手關聯中的成本分析，有利於企業正確的成本預測和決策，從而正確選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業的整體經濟效益。
現代企業面臨著國內外市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和現代管理的今天，企業管理者的行為總是涉及戰略問題。戰略成本管理是企業管理者在綜合考慮企業內外部環境因素的基礎上，確定戰略成本目標，制定並實施戰略以及實現目標的壹系列行動計劃的過程。在市場經濟條件下，我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，應充分運用戰略成本管理的思想。
成本計算
成本計算既是成本核算的中心，也是成本管理的基礎，其重要地位毋庸置疑。傳統的成本計算包括以匯總、分配、再匯總的形式計算制造產品的成本，也包括以標準成本為核心手段的成本預算。然而，在現代成本管理中，從形式到內容都有了飛速的發展。西方發達國家經過多年的研究和實踐，提出了壹些新的成本計算方法，其中作業成本法(Activity-Based Costing，簡稱ABC)已在歐美得到廣泛應用，ABC在提供更準確、更真實的成本信息方面做出了巨大貢獻。
作業成本法(ABC)是指以作業為核算對象，通過成本動因確認和計量工作量，然後根據工作量分配間接費用的壹種成本計算方法。作業成本法是建立在傳統成本制度下間接成本或間接費用分配不真實的基礎上的。在傳統成本核算體系下，當間接費用或間接費用的分配標準壹般采用直接人工工時或機表時，這種分配方法在過去發揮了積極的作用，即在產品品種少或間接費用金額不大時更適用，壹般不會對產品成本水平產生大的沖擊波。在現代企業制度下，由於企業生產的產品多種多樣，產品之間的工時或機時難以準確界定，由於間接成本或間接費用較高，難以進行合理分配。在作業成本制度下，成本歸屬從因果關系出發，間接費用或間接成本不直接分配在產品之間，而是分配在作業項目之間，從而體現費用分配的因果關系，從而使作業成本乃至產品成本的計算更加準確。
在作業成本法下，作業成本法可以分為四個層次:(1)產品單位成本。即與生產單位產品有關的直接成本，包括原材料、直接人工等。這壹層次的活動成本與產出成正比。(2)生產批次成本。即與生產批次和包裝批次相關的資源消耗，包括生產準備成本、清潔成本、質量成本等。這壹級別的作業成本取決於生產批次的數量。(3)產品維護成本。即與產品類型相關的資源消耗，包括取得某壹產品的生產許可證和包裝設計的費用。這壹層次的活動成本取決於產品的範圍和復雜程度。(4)工廠級成本。即與維持作業生產能力相關的資源消耗，包括折舊、安全檢查費用、保險等。這壹層次的作業成本取決於組織的規模和結構。
作業成本法的概念加深了人們對成本的認識。傳統成本理論認為，成本是壹種客觀化的費用，是企業在生產經營過程中所花費的資金的總和。傳統成本理論中的成本概念揭示了成本的經濟本質(價值消耗)和經濟形態(貨幣資金)，但沒有反映成本形成的動態過程。ABC法有效地彌補了這壹不足。它將企業的生產經營過程描述為壹系列旨在滿足顧客需求的操作的集合。其中，作業轉移的過程也是價值在企業內部逐漸積累和轉移，直至最終形成轉移給顧客的總價值(即最終產品成本)的過程。ABC法通過作業這壹中介將費用的發生與產品成本的形成聯系起來，形象地揭示了成本形成的動態過程，使成本的概念更加完整和具體。
與傳統成本制度相比，作業成本法采用了更合理的方法來分配間接費用。這種方法首先收集各運營中心消耗的各種資源，然後將各運營中心的成本按照各自的運營動因分攤到各產品上。歸根結底，它采用多種標準來分配間接費用，並且它采用不同的作業動機來為不同的作業中心分配間接費用。然而，傳統的成本計算只采用單壹標準來分配制造費用，不能正確反映不同產品生產中不同技術因素對費用的不同影響。作業成本法將直接費用和間接費用都作為產品消耗的成本。直接費用的確認和分配與傳統的成本計算方法沒有區別；間接成本的分配以作業成本動因為基礎，采用多樣化的分配標準，從而大大提高了成本的可歸屬屬性。因此，就制造費用分配的準確性而言，作業成本法計算的成本信息是客觀、真實和準確的。從成本管理的角度來看，作業成本管理側重於成本的因果關系。通過對所有活動的跟蹤和動態反映，可以更好地發揮決策、計劃和控制的作用，促進現代成本管理的持續改進。
此外，“目標成本計算”已成為成本計算的壹股新生力量，並發揮著越來越重要的作用。所謂“目標成本計算”並不局限於設定產品成本目標，而是可以在開發準備、設計制造方針的確定、生產準備、物流、定價等各個領域實施。其計算對象已經從產品或零件等物理對象擴展到抽象的功能對象；其計算基礎由財務會計基礎改為管理會計基礎，計算內容不全是完全成本或平均成本，可以使用部分成本或增量成本；在計算方法上，我們既可以將成本要素逐項相加，也可以將成本要素進行劃分，在物理特性的基礎上逐壹進行理論或統計分析計算，同時根據需要進行估算或估計。這種成本計算方法貫穿於從開發到銷售和服務的各個階段，是現代成本管理不可或缺的要素。
總之，為了適應市場經濟的環境，企業必須改進成本計算方法，提供更準確的成本信息，使企業獲得更多的利益，提高企業的市場競爭力。
成本動因的概念
壹般來說，成本動因是指導致成本發生的因素。企業只有真正了解成本的原因和後果，才能真正控制成本。傳統的成本管理只關註有形的成本動因，而忽視無形的成本動因。在傳統的成本管理觀念中，原材料、人工、制造費用等項目是構成成本的主要因素，而產品研發、市場開發、企業內部結構調整等與成本管理聯系不大。但實際上，壹些有形的成本項目往往不是影響成本的最主要因素，壹些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業規模、地理位置、產品復雜程度，甚至工廠規劃布局、庫存內部轉移、企業管理制度等因素，都會對產品成本產生很大影響。這些驅動因素需要長期積累才能形成，壹旦形成就很難改變，所以更重要的是強調從戰略上綜合考慮。根據國外的研究，產品成本的85%在生產開始前就已經成為約束成本，即壹些結構性成本動因和執行性成本動因實際上是影響企業成本的關鍵因素，而傳統成本管理能夠影響的部分只占總成本的15%。
傳統的成本計算對象是企業生產的各種產品，它們壹般都是最終產品。因此，人們常常把成本動因歸結於生產數量。在生產單壹產品的企業中，生產數量可以用產品的單位數量來衡量；在生產多種產品的企業中，通常用直接人工小時或直接人工工資來代替生產數量。當然，在高度勞動密集型的生產過程中，這種成本動因的假設不會嚴重扭曲產品的成本。因為生產過程中涉及的主要成本是直接材料和直接人工的消耗與產品的數量直接相關；制造費用大部分是與生產時間相關的間接費用(主要包括機器設備折舊費、動力費和其他機器設備相關費用)，按照直接人工工時或直接人工工資進行分配是合理的。至於期間成本，往往被認為只與發生期間有關，不分攤到產品成本，只直接沖減當期利潤。
然而，在高度自動化的現代制造過程中，直接人工成本的比重日益降低，僅占生產成本的5%~10%，而需要分攤到不同產品上的機器折舊費、與自動化密切相關的動力費等間接成本卻大大增加。在這種情況下，如果直接人工工時或直接人工工資的比重仍在下降，間接費用比重的上升將嚴重扭曲產品成本。顯然，隨著現代企業產品中科技含量的增加，產品的制造成本與生產的產品數量並不直接相關，或者至少不僅僅與產品數量直接相關。如果仍然按照傳統的方法計算產品成本，就會高估低技術產品的成本，低估高技術產品的成本。成本計算的錯誤導致企業生產決策的錯誤，這對企業來說是致命的。因此，隨著以計算機技術為代表的高新技術的迅速發展，有必要根據戰略成本管理的觀點，將傳統的單壹數量動因擴展為壹系列成本動因。通過對各種成本動因及相關成本的分析，變單壹標準分配為按成本動因進行多標準分配，從而正確分配間接成本，正確計算產品成本。只有這樣，我們才能清楚地揭示哪些產品具有有效盈利能力。特別是壹些傳統成本管理下沒有考慮到的無形成本動因，如企業規模、產品開發、市場開拓、企業內部結構調整，甚至工廠的布局規則，都會對產品成本產生很大的影響，要從戰略上考慮。
另外，通過進壹步分析可以發現，除了驅動成本的客觀因素外，企業成本還會受到人為主觀因素的驅動，即成本函數可以表示為:成本= f(客觀動機，主觀動機)。正因為人的能動性最大，人的主觀動機也應該是驅動企業成本的重要因素。比如員工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業的主人翁意識、工作態度和責任感、工人之間以及工人與領導之間的人際關系等，都是影響企業成本的主觀因素，所以也可以看作是成本的驅動因素。從成本控制的角度來看，人為的主觀動機有很大的潛力。實踐表明，研究和分析責任會計中的成本中心、可控成本和責任成本，對提高企業成本管理具有積極的現實意義。
通過對成本主觀動因的研究和分析，可以進壹步啟發現代企業成本管理的壹些新的思想和觀念。例如:
(1)把成本控制的意識作為企業文化的壹部分。消除成本不能再降的錯誤觀念，對企業全體員工進行培訓教育，需要企業各級管理者和全體員工充分認識到企業降成本的潛力是無窮的，每個人都要對成本管控給予足夠的重視。
(2)在企業內部形成員工的民主和自我管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學和組織行為學的研究成果，努力在員工行為規範中引入壹種內在的約束和激勵機制。根據西方心理學家A·馬斯洛提出的人的基本需求層次理論，人的需求從低到高可分為五個層次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。內部約束和激勵機制的引入，是為了關註人的最高層次需求，即自我發展和自我實現的需求。這種機制強調人性的自我激勵，不需要任何外界因素。通過獎懲改變企業常用的外部約束和激勵機制，實現自主管理，不僅是成本最低的管理方法，也是降低成本最有效的管理方法。
總之，在現代企業的成本管理中，要樹立基於多元激勵理論的成本管理理念。我們不僅要重視有形的激勵，也要重視無形的激勵。既要重視駕駛成本的客觀因素，也要重視駕駛成本的主觀因素。這種基於成本動因分析的成本管理理念，往往能誘發企業成本管理的新思路和有效措施。
成本的系統管理理念
受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只重視生產成本的管理，而忽視其他方面的成本分析和研究。這種成本管理理念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。在市場經濟環境下，企業應樹立系統成本管理的理念，把企業成本管理視為壹項系統工程，強調整體和全局，對企業成本管理的對象、內容和方法進行全方位的分析和研究。
壹方面，為了使企業產品在市場上具有較強的競爭力，成本管理不能再局限於產品的生產(制造)過程，而應將視野擴展到產品的市場需求分析、相關技術的發展趨勢分析和產品的設計；向後延伸到客戶的使用、維護和處置。按照全成本管理的要求，會涉及到信息源成本、技術成本、物流成本、生產成本、庫存成本、銷售成本、對客戶的維護成本、處置成本等成本類別。所有這些成本內容都要通過嚴格細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場上的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。如果在產品設計階段進行價值分析，是壹種技術與經濟相結合的成本管理方法。
另壹方面，隨著市場經濟的發展，無形產品越來越商業化。相應地，成本管理的內涵也應該從物質產品成本擴展到無形產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。
再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心已經從內部轉向外部，從生產管理轉向經營決策管理。研究和分析各種決策成本已成為企業成本管理的重要內容，如相關成本、差異成本、機會成本、邊際成本、現金成本、替代成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本等。在現代企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本的研究和分析，可以避免決策失誤帶來的巨大損失，為保證企業做出最佳決策，獲得最佳經濟效益提供依據。