福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環境進行了積極的變革，公司的內部條件分析幫助其確立了內部許多方面的優勢和劣勢。比如：
（1）財務狀況方面，福特汽車公司通過較低數量的存貨和準時化生產來運作，確保了持續增長；現金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續發展幫助很大；通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。
（2）產品地位方面，福特註重式樣和質量方面的領先。
（3）市場營銷能力方面，福特明智地求助於廣告代理商等提高競爭力；之後福特創造性地運用了超級經銷商，淡化了品牌形象。
（4）設施及裝置狀況方面，投入必要的資金進行建廠，設施的先進使得人員需求減少，並以更低的庫存和更準時的生產來利用設施和裝置；還用計算機控制的機器人、紅外線和超聲波來輔助生產。
（5）組織文化方面，如今的福特和過去壹樣重視企業文化的作用，並及時形成新的企業檔案，鼓勵職工參與管理和接受終生教育。
福特汽車公司是世界最大的汽車企業之壹。1903年由亨利·福特創立創辦於美國底特律市。1908年福特汽車公司生產出世界上第壹輛屬於普通百姓的汽車-T型車，世界汽車工業革命就此開始。1913年，福特汽車公司又開發出了世界上第壹條流水線，這壹創舉使T型車壹***達到了1,500萬輛，締造了壹個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。在1999年，《財富》雜誌將他評為“二十世紀商業巨人”以表彰他和福特汽車公司對人類工業發展所作出的傑出貢獻。2003年，福特汽車的 328，000名雇員在世界各地200多個國家的福特汽車制造和銷售企業中，***同創造了1，642億美元的營業總收入。
福特汽車公司在過去的十年中取得了令人矚目的成功。壹個顯著的原因就在於福特汽車公司對其內部環境進行了積極的變革。公司的內部環境分析幫助其確立公司內部許多方面的優勢和劣勢。
對福特汽車財務狀況的分析中我們可以看出，福特汽車公司的流動資產情況要低於行業平均水平。福特公司1988年的流動比率低於行業平均值1.35，其存貨周轉率也略低於行業平均值13.2。盡管福特汽車公司的存貨周轉率低於平均值，但它通過較低數量的存貨和準時化生產來運作，仍然在汽車領域取得了進展，這就確保了福特公司的生產每年能持續增長。1988年末，現金與可上市證券總額達92億美元，比1987年降低了9.33億美元。運營資本在1988年末為25億美元，比1987年降低5.87億美元。現金、可上市證券以及運營資本的降低，對於創記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續購買以及債務的減少等都會有所幫助。
福特公司在所有汽車生產廠商中壹直保持著最高的盈利地位。它保持著高於行業的邊際利潤率，並且它的銷售額也保持了持續的增長。1988年福特汽車銷售額為822億美元，比1987年增長14％。公司的邊際凈利潤率為5.7％，高於行業平均值4.5％。
1988年，福特公司投資48億用於新產品及設施，並且減少汽車業務的債務達8.51億元。公司還購買了8.16億的福特公司普通股。同年，公司還增加了46％的股利，達到每股2.30美元，發放股利11億美元。與每股收益4.19美元的行業水平相比，福特公司達到了前所未有的每股收益9.53美元。股東獲得了他們投資額的26%的回報。福特公司的股票有望與市場保持同步，通過提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威脅。公司股票有望在未來五年中提供高於平均值的報酬。
1989年第壹季度，福特公司的市場份額為23.4％，比前壹季度增加了1.6個百分點。其余的市場份額分別為：占據領導地位的通用汽車公司（GM）具有37％市場份額；日本公司占有26％；克萊斯勒公司占有10％；其余的4％屬於其它公司。盡管這壹訊息對於福特公司來說是令人鼓舞的，但公司領導並沒有因此就去慶祝壹番。1989年春天，福特公司宣布它將暫時關閉兩家在美國的裝配工廠，這是它自從1983年以來的首次停工。此外，對於年有汽車行業的美國公司，市場份額都是不穩定的。
還有比以往更多的式樣、風格的小汽車和卡車的生產商等，使得任何壹個品牌想要與大多數廠家拉開距離變得越發困難。進口產品繼續不斷地搶占著越來越多的國內市場，這使得20世紀80年代的後幾年令三大汽車巨頭陷入了困境。然而，對於福特汽車公司和其它國內汽車生產廠家來說，有壹些好訊息。1988年的壹份調查表明，消費者覺察到美國汽車的質量和式樣正在穩定地提高。
隨著人類進入新世紀，在經過了三次新技術革命的今天，人們對汽車又有了更高更深層次的要求。這就需要福特不僅在創新方面不斷探索新產品，還要在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰略前景。在過去的100裏，福特汽車公司鮮明地證明了壹個大公司如何向許多個戰略方向出擊。
壹、通過集中生產單壹產品的早期發展戰略
在早期，福特公司的發展是通過不斷改進它的單壹產品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第壹年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富於變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年後，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發展中檔汽車市場的突破口。福特汽車公司也通過擴大地區範圍進行發展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這壹點。也是在它的發展早期，福特公司采用了同心多樣化戰略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，並且在1922年，收購了林肯汽車公司。
二、縱向壹體化戰
福特汽車公司的多樣化生產集團是後向壹體化戰略的傑出例項。下面介紹福特公司在這壹集團中幾個部門的作用。
1.塑料生產部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建築業、特種玻璃、制鏡業和汽車售後市場的主要供應商。 3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰略
在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用裝置制造商之壹，它於1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合而組成的，後者是從Sperry公司收購來的農用裝置制造商。福特新荷蘭有限公司隨後兼並了萬能裝置有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰略的最好例證。
四、金融服務集團——跨行業的復合多樣化戰略
福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰略。不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第壹金融有限公司，後者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年後期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業和商業裝置融資、杠桿租賃融資、商業車隊租賃、運輸裝置、公司融資和不動產融資。
五、其它跨行業的復合多樣化戰略
福特汽車土地開發有限公司是壹個經營多樣化產品的部門，也是跨行業多種經營的典型例項。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建築。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。
六、調整戰略
在它的發展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調整戰略。在第二次世界大戰後，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司並實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調整戰略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤專職損額達5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。虧損的原因之壹是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前壹樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達情況等。
福特公司的管理層做了些什麽來轉變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節省了4.5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程式。以前，每壹個工作單位是獨立工作的。現在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中壹起協調工作。不過，福特公司實行的最重要的改變是壹種新的企業文化。從執行長Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優先次序。壹種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調聯合行動和在工作中所有雇員向著***同的目標的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關系，並且更加強調雇員、經銷商、供應商之間的關系，呈現了壹種新的集體工作精神。
七、放棄戰略
多年來，福特公司不得不不情願地放棄它的某些經營單位。例如，在1989年10月，福特公司和壹夥投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現其現代化的成本。估計在其實現現代化的幾年中，每年的現代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業務和漆料業務賣給了杜邦公司。
八、收購和合資經營戰略
1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的壹個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的壹些競爭轎車有豐田公司的淩誌LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。
福特公司也采用了合資經營的戰略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現的。福特公司和馬自達公司壹起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節性的工程技術由馬自達公司完成.
日產公司和福特公司正在合作開發前輪驅動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，並將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Patrol的壹種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。
如今福特汽車公司正處在壹個十字路口，公司未來的發展方向在哪裏?福特汽車還能支援多久?公司需要變賣資產或者進行資產重組嗎?有足夠的成本能夠節省嗎?諸多壹系列的問題擺在了面前,福特公司又如何改進產品來扭轉或者至少阻止市場份額的持續減少?形勢確實非常嚴峻.為了應對這些挑戰,福特汽車不得不重組所有業務.這就需要通過新款設計和更好的質量改進產品,通過更靈活的成本來改進運營,通過更好的品牌形象和關註客戶利益來改善市場營銷。
福特汽車公司成功的關鍵要素有哪些？福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環境進行了積極的變革，其次還有對內部人員安排，制定戰略目標，擴充套件知名度等等。
福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環境進行了積極的變革，公司的內部條件分析幫助其確立了內部許多方面的優勢和劣勢。比如以下幾個方面：
（1）財務狀況方面，福特汽車公司通過較低數量的存貨和準時化生產來運作，確保了持續增長；現金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續發展幫助很大；通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。
（2）產品地位方面，福特註重式樣和質量方面的領先。
（3）市場營銷能力方面，福特明智地求助於廣告代理商等提高競爭力；之後福特創造性地運用了超級經銷商，淡化了品牌形象。
福特汽車公司留言福特總部電話是023-67458876
福特國產車銷售和服務熱線：800-8108168 (用座機打)/ 400-8877766（可以用手機打）
耐克公司成功的關鍵因素是什麽？毫無疑問，耐克公司在本世紀70年代面臨極為有利的初始需求，這是它成功的壹個外部因素。但簡單地依賴有利的初始需求並不足以導致耐克公司的成功。實際上，在這些年裏，大多數跑鞋制造商都獲得了可觀的收入。但耐克公司卻擊敗了那時占統治地位的阿迪達斯公司，在眾多公司中脫穎而出。阿迪達斯公司，彪馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商常勝不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上顯示得壹覽無遺。
耐克公司充分發揮潛力，生產出了比阿迪達斯公司種類更多的產品，使自己的鞋型千姿百態，這是壹個創舉。人們都擔心生產範圍過大會損害生產效率，會大大增加生產成本引起許多麻煩。曾經有許多人建議耐克公司砍掉那些不過硬的產品，縮小生產範圍，集中人力物力和註意力於那些拳頭產品身上，增強競爭能力。這種對策並未被耐克公司采取，但耐克在70年代的眾多公司裏卻是最成功的。顯然，這是壹種與阿迪達斯不同的經營策略，是壹種具有戰略意義的產品組合。
耐克公司的產品組合觀念顯然與傳統的觀念相違，但這種違背是有代價的，耐克公司的產品風格各異，價格不同，用途也不壹樣，這吸引了各種各樣的跑步者，數百萬各式各樣。能力各異的跑步者都有這麽壹個觀念：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的，這就為耐克公司在飛速發展的跑鞋行業中樹立壹個良好的形象。而且，隨著市場的急速膨脹，耐克公司種類繁多的產品也幫助它開拓最寬廣市場。普通零售商如百貨商店和鞋店是耐克公司的老主顧，同時公司也能把鞋賣給各個特種跑鞋店，公司能供應各種型號和樣式的鞋，不同型別的零售店都能進到所需樣式的鞋。此外，對於某些銷售壹些耐克鞋的廉價商店，公司也能適當以關照，這樣，耐克公司和鞋店各得其所，其樂融融。
型號繁多，每種產品的生產量小，壹般說來會增加生產成本，但是，這對耐克公司來說問題不大。公司把大部分生產鞋的任務都承包給別的工廠，其中85%由國外工廠特別是遠東地區的工廠承包了，這些外國工廠按照合同為公司生產部分產品。因而，對耐克公司來說，各種產品生產量小並不是壹個舉足輕重的難題。
耐克公司從壹開始就開始重視研究開發和技術革新工作。公司致力於尋求生產更軟更輕的跑鞋，這樣既能保護穿用者，也使運動員們（世界級運動員或業余愛好者）都能得到跑鞋工藝所制作的最先進產品。耐克公司雇用的研究人員將近100名，專門從事研究和開發新產品工作。這些人中不少具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的學位，此外，公司還聘請教練員、運動員、運動訓練員、裝置經營人，足病醫生和整形大夫等，組成研究委員會和顧問委員會，他們與公司定期見面，稽核各種設計公案、材料和改進運動鞋的設想。他們有的對運動中的人體進行高速攝影分析，有的分析運動員使用臂力板和踏車的情況，有的讓300名運動員進行有計劃地耐用實驗，有的試驗和開發新型跑鞋，或改進原有的跑鞋和材料。公司1981年花費了250萬美元於產品研究、開發和試驗上，1981年的預算則將近40萬美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司卻對它進行如此重大的研究和開發工作，投入這麽多的人力和物力，真是空前絕後的事。
在經營策略上，耐克公司的標新立異不很突出，主要還是沿用阿迪達斯公司幾十年前樹立的市場策略：集中力量試驗和開發更好的跑鞋；擴大生產線以吸引各方面的消費者；發明出可以印在全部產品上的標誌以便讓人立刻就能辨認出來；利用著名運動員和重大體育活動來展示產品的使用情況。這些策略已被制鞋業公認是成功的。就是把大部分生產任務承包給成本低的國外加工廠的做法，也不是耐克公司的獨創。可是，這些早已被證明是行之有效的經營技巧用在耐克公司手裏，卻更加得心應手，更加具有攻勢，甚至阿迪達斯公司都自嘆弗如。
美國福特汽車公司2009年福特汽車盈利無望美國福特汽車上周宣布放棄在2009年扭虧為盈的目標,原因是受油價等商品價格高漲和美國業務持續疲軟影響。 福特公司執行長艾倫穆拉利日前說,福特預計2009年不包括稅收和非經常專案,將大致實現收支平衡。福特北美業務實現盈利所需的時間將比預期長,除非美國市場環境迅速好轉,但預計這種可能性很小。這是近兩年來福特公司第二次將實現盈利的目標期限推後。福特此前曾預計將從2008年開始實現盈利,但因將進壹步實施重組計劃而推遲此預期。 第二季度將減產15% 為了應對需求下滑的局面,福特計劃在今年余下時間進壹步減少北美產量,將在本季度從去年產量的基礎上減少15%,預計本季度的汽車產量為69萬輛,第三季度預計將減少15%-20%,到51萬輛至54萬輛,而第四季度預計減少2%-8%,至59萬輛至63萬輛。減產將帶來收益的減少。 與此同時,改革產品線,向小型節油市場推進已成為福特無可回避的選擇。據悉,福特將加快生產福克斯(引數配置相簿)小轎車和Edge混合動力車等暢銷車型,減少“油老虎”卡車和SUV的產量,以應對銷量下降、大宗商品價格上升及消費者口味的巨大轉變。福特預計今年對汽車和輕卡的市場需求在147萬輛到151萬輛之間,創造十年新低。穆拉利表示,消費者從對大車的關註轉移至小型汽車是自然的而非短期行為,福特必須作出改變。福特將把在國際市場上銷售的小型汽車轉向北美市場銷售,希望今年可以在北美市場維持14%的市場份額。 另外,福特還將推出進壹步裁員的具體計劃。 沃爾沃難改被出售命運 過去兩年來,福特公司***虧損150億美元。盈利預期泡湯無疑使已內外交困的福特公司再次蒙上陰影。今年第壹季度福特意外實現盈利,該季實現凈利潤1億美元但僅在不到壹個月後,穆拉利就不得不放棄自己的承諾。 福特公司正在進行的振興計劃主要內容包括推進積極重組以求扭虧為盈；加速開發消費者喜愛和價值認可的新產品；為該計劃的推進籌措資金、改善財務狀況；以及推進全體員工協作,利用全球資產。 出售豪華汽車品牌是福特采取的主要措施之壹。有訊息稱,福特正在積極為旗下另壹個豪華車品牌沃爾沃尋找買家,穆拉利可能會在未來18個月內將沃爾沃品牌剝離出去。 沃爾沃轎車今年第壹季度鉅虧1.51億美元。為削減成本,福特將沃爾沃位於瑞典西部的壹個工廠的年產量削減1/3,從每小時生產60輛車降至44輛。由於減產,工廠將削減約700名左右的員工,具體執行時間可能在今年12月或明年1月份。同時,沃爾沃計劃在2010年之前將在美經銷商數量從350家減少到不到300家。有分析認為,這些措施終將難改沃爾沃被福特出售的命運。 目前對於福特來說唯壹的好訊息是,美國汽車市場投資者、百萬富翁柯克瑞恩計劃增持2000萬股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份將從4.7%上升到5.6%,這就意味著他取代福特家族,成為福特汽車大東家。
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國內還有個公司產那種面包車樣式的~叫啥我忘了 反正沒關註過~妳也不會關註~~
除了制勝在同級車中比較費油外 其他兩車型都壹般般 不高不低剛好及格
安全性在同級別中不錯，整車質量湊合,小毛病有，大毛病不算常見~就那個做工糙了點~對了 新嘉年華好像做工湊合 南京產的 其他兩款都是重慶產.
國產福特算是中規中矩吧~
案例分析的關鍵是什麽？關鍵是找到案件關鍵點，確定好法律關系。
ups公司成功的關鍵是什麽在UPS看來，21世紀最銳利的商業武器不只是產品本身，還應包括高度協調的功能和流程，以及負責設計、生產、流通以及將產品送到終端使用者手中的有關人員。這就是UPS所定義的供應鏈。
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