(1)案件的簡要說明
星巴克成立於1971，當時只是美國西雅圖壹家賣咖啡豆的小店。從這樣壹個小店發展成為在全球50個國家擁有65，438+0.7萬家分店的咖啡連鎖品牌，是現任董事長兼首席執行官霍華德·舒爾茨(howard schultz)的功勞。
故事從舒爾茨去米蘭出差開始，他在咖啡館裏深刻體驗了意大利咖啡文化。店內的待客熱情十足，技術完美，提供的咖啡香濃可口，是從咖啡豆中提取的精華。客人在店裏也很容易聊天。主人和客人像朋友壹樣互相問候。咖啡館是壹個非常休閑的地方。在意大利，咖啡是人們日常生活的壹部分。上班族每天早上都要喝壹杯咖啡，家裏的老人和女人閑暇時喜歡來咖啡店喝咖啡，聊聊天。
舒爾茨開始懷疑自己經營咖啡店的想法。之前他們只是把咖啡當成農產品，用袋子發給顧客。但是這樣做和雜貨店賣食品有什麽區別呢？因此，他決定將意大利的咖啡文化帶到美國，讓美國人也能體驗自己在意大利的經歷。然後他不斷修正自己的經營方式，讓星巴克成為壹個“放松和交流的地方”，不僅賣咖啡豆和咖啡，還可以在店裏喝咖啡。
(二)星巴克發展的幾個關鍵點
1.徹底的模仿？
霍華德·舒爾茨決定引進意大利咖啡文化後，重返美國的最初決定就是徹底模仿。他在西雅圖開的1店沒有椅子，菜單語言是意大利語，音樂是意大利歌劇，室內是意大利風格。店裏的服務員穿白襯衫，打領結。但沒過多久，就有顧客提出了自己的意見，要椅子，用英文菜單，或者認為歌劇太吵，沒有咖啡可以帶走，舒爾茨也相應地進行了調整。可見，徹底模仿未必有效。
2.星巴克的全新概念
舒爾茨在他的自傳《註入心臟》中這樣解釋星巴克的價值:品味浪漫、觸手可及的奢華、綠洲和輕松的交流場所。在他收購並掌管星巴克後，他重新定位了星巴克的市場和價值，使其成為壹個放松和交流的地方。舒爾茨非常重視這壹點。與第壹家庭、第二職場不同，第三地是壹個可以讓人無憂無慮的地方。西佛羅裏達大學名譽教授賴藝認為，人們追求不同於工作場所和家庭的社交場所。英國有酒吧，法國有咖啡店，德國有庭院式啤酒屋，都有這樣的功能。美國有酒館和理發店，但很多美國人住在郊區，很少聚在壹起，容易陷入孤獨。
於是星巴克逐漸成為“第三地”，有人聚集，有人等人。但這還不夠。顧客、員工和顧客之間的互動和交流很少，所以舒爾茨決定把店面做大，增加更多的座位。
這個判斷是正確的。隨著計算機網絡的發展，這個地方的重要性更加突出。因為越來越多的人在家工作，他們有時需要談論事情或與他人交流，所以星巴克成為更好的選擇。在壹個晴朗的下午，他們可以在星巴克約會，選擇壹個靠窗的座位，點壹杯咖啡，在人群中暢談。
3.星巴克的公司結構
A.善待員工:大家可能會覺得，如果妳在咖啡廳或餐廳被服務人員傲慢對待，以後基本不會再光顧。這是服務業的壹個特點。所以，第三要讓客人覺得浪漫，舒爾茨的員工首先要工作愉快。這是為了企業的長遠利益，善待員工。
此外，這也與舒爾茨本人的人生經歷有關。他的父親是美國非常典型的勤奮者，卻沒有得到美國社會應有的回報。他的父親當過卡車司機、出租車司機和員工，工作很辛苦。雖然受到尊重，但他並沒有從工作中找到價值，獲得成就感。因為在當時的社會，員工只是企業賺錢的工具。
可能就是這樣的背景，舒爾茨對員工比較好。他給兼職員工買社保。要知道，法律並沒有要求企業為兼職員工提供社保，這不是他的義務。舒爾茨還推出了咖啡豆計劃，員工可以先認購公司的股票，成為公司的股東。這與管理層只重視股東而輕視員工形成了鮮明的對比。所以星巴克的離職率很低，員工的積極性也很高。他們願意給公司提建議，公司和員工相互信任。
舒爾茨從沒想過自己能成為壹名管理者，但他也告訴自己:“當他能控制壹件事的時候，他絕對不會從廢墟走向人。”
B.發展直營店:咖啡很脆弱，處理上的小失誤會直接影響口感。員工就像咖啡壹樣，所以對員工來說有多重要。所以星巴克在全球的上萬家分店都是直營店，不是加盟店。加盟店可以和別人分擔成本，風險會降低，有限的資本會增加，但顧客和星巴克的親密關系可能會受損。
(三)星巴克的P-VAR分析
定位:不懂咖啡文化的人。
價值:提供壹個放松和交流的場所(第三位)。
活動:
增長引擎——發展直營店，與員工形成互信關系。包括兼職，社會保險，咖啡豆股票計劃。
收入引擎——來自高質量咖啡和服務的收入，周轉率低。人才招聘和培訓的成本降低。
資源:直營店、長期合作、相互信任的員工、直接接觸客戶等。
(1)案件的簡要說明
日本店鋪數量最多的咖啡公司是Doutor Coffee。他的創始人鳥羽無法忘記年輕時在西餐廳工作時每天早上第壹杯咖啡的味道，以“壹杯咖啡帶來舒適和活力”為使命開始創業。他創辦羅多倫咖啡最重要的靈感來自於法國巴黎的咖啡文化。鳥羽在走訪了歐洲各地的咖啡館和工廠後，於1980創立了多倫咖啡，其企業理念簡單來說就是“站著喝低價”。羅多倫依靠廉價的咖啡供應和簡單快捷的服務理念，迅速俘獲人心。
(二)多倫發展的幾個關鍵點
1.模仿樣本中的參考
鳥羽先生在歐洲考察時發現了三個仿制樣品:
在巴黎的咖啡店裏，咖啡的價格有幾個臺階。在外面的露臺喝咖啡需要150日元，在店裏坐著喝咖啡需要100日元，站著喝咖啡只需要50元。每天早上，很多人會在上班前，站在咖啡店裏以最便宜的價格喝杯咖啡。鳥羽先生當時想:“是啊，站著喝咖啡應該是我理想的咖啡館形式。”
德國的波特咖啡也給了鳥羽先生很大的震撼，因為在當時的日本，咖啡豆只在高檔百貨商店出售，但在德國，普通的咖啡館也可以出售咖啡豆。
瑞士烘焙工廠的美麗讓鳥羽先生陶醉。在綠草如茵的院子裏，美麗的鮮花盛開，就像童話故事壹樣。
當時的日本咖啡館環境昏暗，彌漫著客人的煙味，咖啡質量不高。甚至壹些不正當的咖啡館也被人們排斥甚至抵制。咖啡的價格也在上漲，因為經營成本上漲很快，鳥羽先生擔心顧客會因為價格高而不再光顧咖啡店。所以歐洲的考察才會給他這麽大的震撼。“理想中的咖啡店形象，就像臺風過後的秋日晴空，至今難忘。”
回國後，鳥羽創辦了科羅拉多咖啡店，定位為“男女老少都喜歡的健康開朗的咖啡店”，提供世界各地的咖啡，獲得人們的喜愛。於是多倫咖啡成立了1980。鳥羽先生想到的“站著喝咖啡”的咖啡店，終於迎來了實現的機會。鳥羽先生將“物美價廉”的咖啡供應和優質的咖啡服務發揮到了極致，取得了巨大的成功。
2.重要舉措
價格低:鳥羽先生把多倫咖啡的價格定在150日元，是當時市場價的壹半。然後他就想著這個價格怎麽賣。
黃金地段開店:雖然租金高，但是人流量大，可以保證成交率，實現低價，高客流，盈利。
機械化工作:黃金地段即使來的人多，如果沒有優質的服務，也留不住客人。為了應對高峰時間，多倫引入了機械化和自助服務。咖啡制作簡單快捷，顧客點餐後可立即取用。多倫還買了咖啡機，餐具清洗機，傳送帶，這樣少量的員工就可以輕松面對很多顧客，面帶微笑的為他們服務。可以說咖啡店的勞動生產率提高了4倍。
好吃:雖然羅多倫的價格不高，但是咖啡豆的質量很高，從咖啡豆的選購到烘焙方法。我還在夏威夷開了自己的農場，就是為了種咖啡豆。咖啡的烘焙方式也是采用復雜的直接烘焙，而不是熱風烘焙，非常註重咖啡的口感。
(三)多倫的P-VAR分析
定位:男女老少，商務人士為主，基本沒有競爭，因為當時的日本咖啡館非常落後。
價值:每天壹杯咖啡，帶來活力和舒適。
活動:
增長引擎——在黃金地段開發店鋪，實施機械自動化，減輕勞動負擔，提高生產效率。
收入引擎-機械化和自助服務。價格低，客流量大，勞動生產率高。
資源:黃金地段、機械化作業、運營模式、公司咖啡豆農場等。
(壹)同壹對象，不同結構
星巴克和多倫的參照物樣本都來自歐洲咖啡文化，但側重點完全不同。他們的仿制品是原創的，但仿制的結構卻大相徑庭。
星巴克——看到服務員和顧客之間的同伴意識的重要性，它已經成為壹個休閑和放松的地方，盡管它是模仿壹個代表咖啡的咖啡館。
羅多倫——雖然以正統的法式咖啡店為樣本，但已經成為“站著喝咖啡”成交率很高的大眾咖啡店。考慮到日本人的忙碌，自然會接受這種方式。
(二)從徹底模仿中誕生創造力
其實打造壹個和印象相符的企業並不容易，因為壹開始就很難選擇最合適的元素。舒爾茨先生觀察了近500家意大利咖啡店，並用紙、筆和相機記錄下來，試圖在每壹個細節上忠實再現意大利咖啡文化，但他沒有得到市場的支持。為了讓顧客站著喝咖啡，鳥羽先生的經營方式與法國咖啡店不同。
雖然最後兩個流派的模仿都很有原創性，但是壹開始模仿什麽就不壹定清楚了。我們應該從徹底的模仿開始，從模仿的失敗和成功中吸取教訓。所以作者說，在模仿100秘密卻屢屢失敗的時候，他大概已經積累了200的能力。如果能這樣積累能力，下壹個階段就是原創了。
模仿是壹個高負荷的工作，高負荷也是成功的關鍵。妳可以有自己相反的意見。失敗和學習過程是有價值的，怕麻煩的模仿永遠不會有創新。
四類樣品
在模仿之前，第壹個問題可能是“找樣本”。應該模仿誰，找到之後怎麽開始模仿？
業績好、業內口碑高、模仿頻繁的公司非常醒目地成為了我們的參考樣本。然而，事情不僅僅是這麽簡單。從正反模仿和公司內外兩個維度，我們大致可以把模仿分為四種類型:
壹、公司外的正向模仿:純模仿；
二、公司外的反向模仿:負面老師；
第三種是公司內部的正向模仿:橫向擴張；
第四，公司內部的反向模仿:自我否定。
下面用具體案例來說明。
(1)案件描述
瑞安航空成立於1985，總部位於愛爾蘭，是歐洲廉價航空的代表。CEO Michael O ' Leary先生在1990帶領團隊走上了LCC(低成本承運人)之路，2009年獲得國際客運第壹。
仿樣——LCC之父:西南航空。
成立於1967，是美國LCC的代表。
定位:希望實現“壹小時內快速切換650公裏左右的城市”的乘客。當時即使是日本北海道的城市，如函館到直子，也不能直飛，必須轉機到東京成田機場。這也是西南航空推出這壹直飛服務的原因。
價值:提供快速、便捷、低成本的航空服務。
活動:
關鍵活動-持續經營模式。城市與城市直接相連，中間沒有停靠港，提供最低機艙服務。
增長引擎——提高飛機利用率。因為小機場的使用，小機場的客流量並不大，所以飛機可以準點到達，從降落到起飛的時間大大縮短。
收入引擎-降低成本。小型波音737飛機的統壹使用，既能滿足小型機場跑道短的特點，又因為統壹的機身，降低了飛機的維護成本和飛行員的培訓成本。同時，小機場的使用費也不高。
資源:機場小，機型統壹，航線精選，成本低。
瑞安航空，這家公司發起了純粹的模仿。
那麽瑞安航空是如何從這個樣本中學到的呢？
定位和價值:與西南航空壹致，成為歐洲LCC的代表。
在具體實施策略上，瑞安航空在西南航空的基礎上加強了以下幾點:
仔細研究短途路線；
機體統壹為波音737-800；
使用小型機場代替登機橋，在屋外使用移動梯子登機，減少機場使用費；
額外服務收費，如行李領取、指定座位、優先登機、飲料等。
停機時間限制在25分鐘，提高了飛行效率，清潔也更容易。
取消座椅傾斜，保證機艙內可以配置足夠的座椅；
去掉百葉窗和座椅口袋，減輕飛機重量，節省燃油成本；
後續研究引入了站立式座椅。
這些都大大降低了瑞安航空的成本，取得了巨大的成功，成為新興的LCC樣本。後來其商業模式被新加坡的虎航和墨西哥的Avolar航空繼承和發展。
(二)簡單模仿的註意點
純模仿最重要的是自己的企業和樣本之間的基礎是否壹致。如果基礎壹致，復制這種模式更容易成功。如果基礎相差太大，簡單的模仿只會淪為“向東方學習”。
我們可以比較瑞安航空的歐洲市場和西南航空的美國市場之間的重要相似之處:
路線是相似的。歐盟地區的航空市場是統壹的，城市之間可以直接聯系，不需要聯系其他公司或聯盟。如果要聯系的話，會把代理管理引入電腦預約系統，增加成本
有許多小機場。歐盟的政治和經濟權力是分散的，因此瑞安航空可以從幾個小機場的競爭中獲得更有利的條件，降低成本。
互聯網基礎設施也是類似的。美國互聯網普及率高，歐洲也不低。瑞安航空和西南航空可以在自己的官網上直接銷售機票。
可見基礎* * *同性戀在簡單模仿中起著決定性的作用。如果基礎很近，就容易產生創新，如果基礎相距太遠，就很難轉移。
第二個樣本是“負面教師”。子曰:“見賢思齊焉，見賢而自省。”當然，我們可以向聖賢學習，但不是聖賢的人也可以成為我們的鏡子，看看我們有沒有他們的問題。企業模仿也是如此。
(1)案件的簡要說明
孟加拉鄉村銀行成立於1983。創始人穆罕默德·尤努斯以傳統銀行為反面教員，進行了逆向模仿。格萊瑉銀行的特色是為過去不在融資對象之列的窮人提供小額無抵押融資，以5名女性為壹組進行互助。銀行還款率在90%以上，運營成功，打破了行業為貧困基層提供融資的禁忌。
為窮人開辦銀行的初衷—
尤努斯去美國留學。回國後擔任吉大港大學經濟學教授。有壹次，在學校周圍的村子裏，他遇到了壹個做竹椅的女人。他們很勤勞，從早忙到晚，但賺的錢只夠還高利貸。賣完所有的竹椅，她手裏就剩2%的錢了。
尤努斯很驚訝，他發現村裏的其他43戶人家也是這樣。他們沒有啟動資金，只能借高利貸，背負巨額利息。事實上，他們只借了27美元，但正是這27美元可以讓他們得到支付。尤努斯給了42個家庭27美元讓他們賺錢，然後還給他們。多虧了這27美元，村裏的女人都很開心。
因為這件事，尤努斯真切地感受到，要想幫助更多的窮人，融資體系可能是關鍵。後來，他開始與當時的傳統銀行談判，但他們都不願意借錢給窮人。他們認為，即使是少量的融資，窮人也負擔不起，窮人也沒有保障，尤努斯只是壹個理想主義的“海龜”
在這樣的情況下，1977年，尤努斯決定自己從事融資業務，為窮人服務。
反面教員:傳統銀行-
“雖然它是壹家貧窮的銀行，但我們起初不知道如何經營它。所以，我們從學習入手。1977 1月，我剛創業的時候，調查過別人是怎麽操作融資企業的，從失敗中吸取教訓。”尤努斯曾經這樣說過。
傳統銀行喜歡壹次性貸出大量資金，壹次性還清貸款。尤努斯發現，這是現有銀行融資體系失敗的原因之壹，因為貸款金額大，需要償還的利息也大。正因如此，借款人往往會延遲還款，甚至最後放棄還款。
格萊瑉銀行以此為反面教材，選擇分期還款的模式，每次只還少量。對於借款人來說，壓力會小壹些，還款的信心和喜悅會逐漸建立起來。而這壹模式最終被全球多個國家引用和推廣。
傳統銀行服務於富人，主要是男性，而鄉村銀行服務於窮人，主要是女性。
在孟加拉國，婦女的地位很低。他們出生的時候，和家庭經濟沒有任何聯系，甚至連錢都沒有。如果丈夫說三次“離婚”，他們就可以離婚。妻子被拋棄後，沒有經濟支持，很可憐。尤努斯想幫助這樣的女性自立。
尤努斯做到了。他鼓勵婦女組成五人小組互相幫助。小組成員不共同擔保，但如果壹個成員不能還款，就會使其他成員無法繼續貸款。所以團裏在接納成員的時候會仔細考察，每個成員都會更加努力，不給團隊帶來麻煩。此外，他們還會出壹小筆錢設立應急資金池，盡量避免出現無法償還的情況。
尤努斯之所以這麽做，是因為如果男女混編團隊，男性的意見往往會壓倒女性。而且他相信女性，尤其是母親，會更加勤奮，懂得努力，不會拿錢去賭博。也有女性可以互相鼓勵，試圖消除孟加拉女性對金錢支配的自信心。
傳統銀行只在城市做業務，而格萊瑉銀行位於農村。
傳統銀行需要擔保，而格萊瑉銀行不需要。傳統銀行開門待客，格萊瑉銀行主動上門，尋找客戶。
傳統銀行關註客戶的過去，格萊瑉銀行更關註客戶的未來。
“我們經常看到普通銀行的做法，我想全部反過來做。”尤努斯這樣說道。
(二)負面教師樣本的通知
原理是反方向模仿同行業其他公司，模仿思路清晰的企業。完全模仿其他行業的公司，很可能會模仿與這個行業無關的公司。尤努斯的反面教員是傳統銀行，和他想創辦的銀行是同壹個行業。而且他通過負面模仿確定了格萊瑉銀行完全不同的定位和舉措，實現了化不合理為常識的創新。在模仿中，他的想法很明確，就是幫助窮人獲得幸福。
消極教師失敗的原因應該仔細考慮:
尤努斯不懂銀行。格萊瑉銀行不想擔保，普通銀行家小額貸款給貧困客戶是不可想象的。但尤努斯站在窮人的角度思考和理解他們需要什麽，他們會怎麽做。他看到了窮人之間互相幫助的重要性，然後找到了解決辦法。他發現傳統銀行無法滿足窮人的融資需求，並從他們的失敗中吸取了教訓。
尤努斯在2006年獲得了諾貝爾和平獎。他“努力從社會底層創造社會經濟發展”。他創立的小額信貸金融體系被全世界60多個國家模仿。多虧了他，許多窮人得到了幫助。有興趣的話可以看看尤努斯的自傳《窮人的銀行家》。書中的場景感可以更好的讓妳知道當時的困境下，操作者是怎麽想的，怎麽做判斷，怎麽做的。
......(未完待續)
以上是《模仿技術:企業如何從“山寨”走向創新》壹書的精華。希望閱讀全文有助於妳深化“模仿”與“創新”的邏輯關系，無論是業務還是學習方法，我們都會得到壹些啟示。