相比起來，思科就高調多了，它的CEO錢伯斯更是壹個在業界可以和韋爾奇比肩的企業家。將錢伯斯找來的思科前CEO這麽評價他：“錢伯斯出馬，思科戰無不勝When Chambers took over Cisco never lost a beat。”與任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經擁抱e時代了”，以至於當思科在去年的網絡泡沫中業績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，給股東描繪了壹個錯誤的前景。
目前的華為與思科似乎正應了壹句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落後。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩居第壹。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網絡經濟泡沫破滅之後的業務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％後，財務總監拉裏?卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，並裁減了8500名員工。而壹向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟***濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值壹度超過微軟成為世界第壹，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總***虧損10億美元。
但奇怪的是處於困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網絡經濟的發展。與此同時，處於事業頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不等於永恒的增長，眼前的困境也並不意味著永遠的掙紮。處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年後摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年後波導的未來是什麽。
我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網時代的領導者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年後自己的未來是什麽嗎？任正非不停強調“華為的危機，萎縮、破產壹定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發展的信心？
正是在這樣壹個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什麽繁榮不等於持續？為什麽壹個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰？在繁榮或危機的背後到底是什麽在支撐公司的持續？
興盛與危機：思科為什麽會在危機中仍然堅信興盛
●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略兼並、產業標準與戰略聯盟，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因
●高科技產業本身包含的高風險與高收益就像壹個賭局，危機最深的時候?意味著壹切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人
思科的崛起受益於因特網的大發展，因為因特網技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音為主的電話網，以傳遞數據為主的局域網，以及以傳遞圖像為主的廣播網）合壹，通過計算機在壹個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市後，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，並在2000年壹度超過微軟，成為市值最高的公司。
能夠在短短十多年就壹躍而成為世界首屈壹指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業這種光彩和相互的呼應，以至於有人將其稱為“Wintelco”聯盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科並沒有將路由器沿著技術的路子“讓顧客適應產品”，也沒有通過建立強大的研發中心或大規模的制造廠來控制“時間節奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅動戰略”：
1． 產品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立壹個完全的產品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科壹步到位。
2． 兼並：思科大約40％的利潤來自於兼並。
3．產業標準：思科是IOS（Internet work operation system）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應用許可。
4．戰略聯盟：如與微軟合作制定網絡的產業標準，與MCI合作提供增值的因特網服務，與HP合作開發和銷售基於因特網的計算機系統等。
在思科的四輪驅動戰略之中，客戶解決方案與兼並是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CCO（思科Conenection online），依靠CCO客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網絡出現的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過CCO系統來完成的。通過CCO系統，不僅可以大大節省開支（每年大約節省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。思科的調查顯示，接受CCO系統服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這壹系統的客戶的25％。
比如在中國，神州數碼的銷售系統與思科的網絡是對接的，在神州數碼發生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產品的序列編號，賣到什麽地方去，多少價錢。
然而，正是這壹將供應商與合同生產商聯系起來的網絡系統，支撐了思科快速擴張，但在網絡經濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協商確定下壹年每個人或小組的目標，壹旦目標定下，需要什麽樣的資源，怎麽調動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網絡下壹個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發貨指令送到工廠或供應商那裏。這樣其中55％的產品沒有經過思科，而是直接從供應商送到用戶手裏。
有了這壹套系統，思科產品生產的周期因此縮短了壹周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。但是由於這個系統中的供求雙方並不完全受思科控制，壹旦發貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。
所以?當網絡經濟下滑，購買幾乎近於停滯時，思科發現竟然有數十億美元的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，並裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當於公司26天的產量，比4月銷賬時還要多3天?這說明思科以網絡為中心的運營體系在制度結構上存在著重大的缺陷。
2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，壹改以往按事業部建立的公司組織結構，決定建立基於工程和市場的組織形態，采取集權式的技術開發和市場整合。為了更準確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結余制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處於承包商下遊的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現過多的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。新的組織結構采取集權化管理的“壹點式決策”，由首席發展官馬裏奧?馬佐拉統領，並直接向錢伯斯報告工作。思科的解釋是：“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。”
從這裏我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業績中，盡管網絡設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，並且還表示將股票回購額增加壹倍以上。
摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了壹段話?他說：現在產品的生命周期大致只有18個月，這既是壹個挑戰，也是壹個非常好的超過對手的機會，只要妳選擇對了，妳就能再次成功。
高科技產業本身包含的高風險與高收益就像壹個賭局?危機最深的時候?意味著壹切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭註準備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者。
危機與興盛：華為為什麽總在興盛中提醒危機
●理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國以手機基站或程控交換機為中心的產品市場，在這場爭奪政府采購單的戰鬥中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素
●中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，並如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有壹天與跨國公司壹決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為
CEO風格的不同並不是我研究的重點，我對比中國著名企業與世界優秀公司差距的重點，在於回答壹個基本的問題：為什麽大部分世界優秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業會曇花壹現？但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是壹個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經驗中總結過壹個結論：壹個好的公司要想獲得高速增長，沒有壹個好的企業家是不可能的，但壹個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在於制度與文化。
華為在業界是以註重制度和文化而著名的，華為的基本法開創了業界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的“美譽”面前，接下來壹個十分自然的問題就是：為什麽任正非卻認為“華為的危機，以及萎縮、破產是壹定會到來”？
從比較競爭優勢的角度看，華為的成功是專註於通訊設備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入服務器、112測試頭等領域開始處於世界領先地位；密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網絡平臺、路由器、移動通信等系統產品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰略定位上的成功，或者說是商業操作上的成功。
所以，理解華為的關鍵點在於首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程控交換機為中心的產品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰略經理位置，轉到系統部，也就是所謂的設備部戰略經理位置，我發現做手機與做設備完全不在壹個層面上。在手機部關註的是消費者，而在設備部主要關註的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運作，而後者是產品和關系運作。可以想象的是，在這場爭奪政府采購單的戰鬥中，決定的因素除了產品之外，壹定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想象得出，華為壹定會想方設法與地方當局結成利益***同體，“什麽是核心競爭力？選擇我而沒有選擇妳就是核心競爭力！”這不是壹句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍壹定很“龐大而富於戰鬥力”，也正是借助在程控交換機上建立起的關系網和銷售網，華為在互聯網接入上相信也會收獲不小。
即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信咨詢機構Dittberner公司在1999年度報告中，將華為的C&C08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的iNET綜合網絡平臺稱為“世界少數幾家能提供下壹代交換系統的廠家”，這很大程度上要歸結於華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著壹份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，並如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有壹天與跨國公司壹決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。
所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麽才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。”
我相信這番話出自他內心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出壹般公司的重要原因?他在這壹點上不僅是壹個商人，更像壹個眼光長遠的戰略家或政治家。
持續的商業邏輯之道： “中學為體，西學為用”的終結與後華為時代的開始
●就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論壹樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當壹截
●中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生壹個大產業。我們只有靠自己進步，否則壹點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知
●企業的發展並不是領袖人物的“創造史”，它的背後有著基本的商業邏輯，而這壹點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背後，更多的是“中學為體，西學為用”的現代版
在我看來，所有的高科技公司基本上處於壹種商業邏輯的壓力之下：“功能主導”的產品領先戰略，否則高科技就要變得消費化，成為“消費者主導”的分權化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰略，通過對“摩爾定律（CPU的計算能力每18個月就會翻壹番）”的遵從，英特爾20多年來壹直按這壹節奏推出CPU，將對手遠遠地拋在後面。在這裏，妳完全看不到什麽對消費者的尊重，英特爾所做的壹切似乎只是在實現它的總裁摩爾的預言?摩爾定律?，它的CEO甚至可以說：“我們常常會提前兩年準備好所需的生產廠，甚至在對行業發展前景沒有充分肯定前就作好生產的準備。”現在，英特爾每隔九個月就建造壹個生產芯片廠，每座工廠建造成本高達20億美金。
微軟更是這方面的另壹個典型。從windows操作系統開始，通過視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了壹個別無選擇、只能跟從的天地。在這裏，妳可以清楚地看到高科技產品真實的壹面，那就是顧客適應產品，而不是產品適應顧客。微軟在XP中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的壹種獎勵，視窗XP所強調的仍然是功能本身：妳不是追求更多的功能嗎？那就犧牲妳的選擇吧。
華為作為壹個高科技公司?要想當領導?就必須做“產品功能”的領先者?但這絕非壹日之功?出路仍然是“聯想道路”——在高科技產品的消費化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。我始終強調壹個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某壹技術或技能，更不是資產或規模，在這壹點上，華為也要比那些將核心競爭力等同於“規模”或“品牌”等資源的公司高出壹截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強調人的能力而不是物的能力。
但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論壹樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當壹截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，壹直融到每位員工具體行為這麽基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續競爭優勢。籠統地談“管理”只會陷入壹種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區”之中，在這壹點上，我建議華為花壹些力氣去研究壹下世界優秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業務領域的創造能力、佳能公司的光學知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發。
所以，在壹些發展道路的探索上，在企業經營中，創造性的東西並不像我們想象的那麽多，企業無論發展多大，基本的商業邏輯底線妳是壹定要遵循的，只有過了底線之後才是真正持續性的創造。思科的興盛與危機即是壹個很好的例證，思科的成功很大程度上得益於它將競爭優勢從技術轉移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什麽思科就提供什麽，客戶實際成了決策者。可當市場發生巨大變化的時候，思科便馬上發現自己處於壹種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰略還是繼續沿著客戶戰略的軌道走下去？網絡經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。
但是，當思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰是它的核心競爭力可能並不壹定支撐“產品領先戰略”，集權化管理的“壹點式決策”也將影響到原有思科的運營基礎，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當壹段路要走，因為“消除產品和資源的重復規劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位”並不是簡單的壹句話，其中內在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下臺的另壹註腳。
思科戰略受制於商業邏輯的制約說明的是壹個簡單的道理：企業的發展並不是領袖人物的“創造史”，它的背後有著基本的商業邏輯，而這壹點需要華為認真品味。因為我在研讀業界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背後，更多的是“中學為體，西學為用”的現代版。這也許意味著，在華為企業文化的骨子裏，對“洋老師”的學習是基於“競爭性的功利”目的，而不完全是對商業化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為“同誌”，將他的經理稱為“幹部”，華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”（妳怎麽在國際化道路中凝聚妳的外籍員工？），都表明華為在對基本商業邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。
不管怎樣，思科在面對危機所做的組織與戰略調整，盡管不是很自願，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶定制的網絡運營方式，轉而強調思科產品的領先能力，以產品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優勢。為什麽這麽急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這壹點任正非也是清楚的，因為“中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生壹個大產業。我們只有靠自己進步，否則壹點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。”
作為壹家具有“理性思維”的中國優秀公司，華為的發展與任正非的思考給世紀之交的中國企業提供了無數值得思考和品味的思想與經驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在準備上市了，我們不知道成為公眾公司後的華為會有些什麽新的戰略變化，但我們相信也許這是後任正非時代開始的先兆，畢竟在商業邏輯上中西企業的運作並不存在差別，“中學為體，西學為用”與現代商業邏輯完全不在壹條線上，當華為真正按照公眾公司的標準去經營的時候，華為的危機和萎縮也許壹定會到來，但那已經意味著華為長大了。