泰康成立24年，連續三年躋身世界500強。泰康保險集團創始人、董事長兼CEO陳東升壹直認為，泰康的成功是戰略和價值觀的勝利。
近年來，他多次在湖畔大學的課堂上與同學分享對企業戰略的思考，得到了同學們的熱烈響應。本文系統梳理了陳東升關於企業戰略的整體思路，特此與大家分享，希望對想了解泰康的朋友和創業者有所幫助。
泰康走到今天，我最深的體會就是戰略決定壹切，所有領域都要服從戰略。
泰康保險集團(以下簡稱“泰康”)成立於1996。到2020年，已經連續三年進入《財富》世界500強。24年成長為管理資產超2萬億，總資產1萬億，代理人70萬，年營業收入2000億的金融保險服務集團。1992創業，先後創辦中國嘉德、泰康。在經營企業的過程中，我最關註的是戰略，也壹直在思考戰略相關的問題。作為壹個經濟組織，企業發展壯大的核心是制定正確的戰略。
泰康進行了三次關鍵的戰略調整:2001，規模化，開啟全國布局；2009年，回歸壽險原點，開啟價值轉型；第三次是2007年嘗試進入養老行業。泰康花了65，438+00年布局醫療保健板塊，最終在2065，438+07年形成了全新的深化壽險產業鏈、構建健康產業生態的戰略。每壹次戰略變革都將泰康帶到了壹個新的高度。泰康的長期發展表明，戰略決定壹切。
正確的定位是制定戰略的前提和基礎。定位的核心是“做什麽業務”和“做誰的業務”。
“什麽生意”就是選擇賽道。大水之中只有大魚，所以壹定要選擇大的行業和好的行業，天花板壹定要夠高，才能做成大企業。企業越大，越能承擔社會責任。
對於行業和產業的選擇，個人經驗是長期看人口，中期看結構，短期看宏觀。
從長遠來看人口，第壹，要關註人口結構的變化。傳統農業社會出生率高，存活率低，人均壽命短，形成典型的金字塔結構。工業社會，生育率和死亡率降低，壽命大大延長，自然演變成柱狀結構；同時，中產階級的形成和不斷壯大，人均壽命的延長也給老齡化帶來了挑戰和機遇。
二是關註人口需求的變化。最好的商業是抓住人的剛需——工業時代是衣食住行，服務業時代是娛樂教育醫療。再過三五十年，最遲到本世紀末，人類社會將進入長壽時代，百歲老人的時代將會到來，每個人都會帶著疾病活很久，那麽健康富裕的時代也將隨之而來。創業者要抓住消費能力最強的群體，根據他們需求的變化來布局產業、調整產品。所以，這也是決定壹個企業“跟誰做生意”的前提條件。
中期看結構，主要是在社會經濟和產業結構的變化中尋找機會。美國100多年的繁榮經歷了工業時代、消費時代和數字時代三個階段，每個階段都產生了壹批偉大的企業和企業家。
中國是三期重疊，工業時代在計劃經濟時代奠定了基礎，所以以國企為主；阿裏巴巴、騰訊這樣的巨頭誕生於數字時代；在消費時代，仍然缺乏龍頭企業，這給了創業者和企業家很大的機會和空間。
現在，經過新中國70年的建設，特別是改革開放40年，中國已經基本完成工業化，向後工業化時代轉型；後工業時代以服務業為主。隨著中產階級的崛起和長壽時代的到來，以“娛樂、教育、醫療”為主導的服務業和大消費產業將成為經濟增長的新動力。
短期內，宏觀經濟變化原則上不影響企業的定位和長期戰略，但企業應根據宏觀經濟變化調整短期發展目標。
什麽樣的企業具有成為大企業的特征？只要妳具備了“創新、復利、鏈條、杠桿”這四個要素，即使不需要全部滿足，企業也就有了做大做強的基礎。創新是企業發展壯大的第壹要務，這壹點已經得到所有企業的認可。復利是人類最偉大的發明，要求行業或企業具備長期經營的特性，在長期積累的過程中顯示出復利的威力。連鎖和杠桿都是企業擴張和快速擴張的方式，連鎖對管理制度和管理能力要求很高。杠桿就是負債，銀行、房地產、壽險都是負債經營，是天然的杠桿行業。當然，使用杠桿的風險是最大的，從金融危機到企業破產，基本都是因為杠桿的快速擴張造成的。壽險業具備所有這四個因素。
定位的第二個關鍵是“誰的事”。定位決定戰略，戰略就是客戶的定位。所有的產品都是按照客戶導向來設計的，要根據客戶的需求給客戶什麽樣的產品和服務。
客戶和產品構成市場，再通過銷售渠道(團隊)這個媒介把客戶和產品連接起來，使得市場運行順暢。因此，客戶、產品、銷售渠道三位壹體被稱為“管理的金三角”。
只有客戶導向明確，才有明確的產品。泰康於2007年決定進軍養老行業，將美國CCRC養老社區的概念帶到中國，還創新開發了保險產品“幸福有約”對接養老社區，實現了虛擬保險與實體養老服務的結合。泰康將“赴約快樂”的用戶稱為“三高壹主”——高級知識分子、高級管理人員、高級幹部、企業主。普通保單每年交5000元，10年，而“幸福訂婚”每年交20萬元，也是10年。
泰康還推出了“快樂預約”青春版，規劃時間更早，繳費金額更低，讓中產階級也能享受到高品質的醫療保健服務。買這個產品的人，買的是壹種生活方式。等他們老了，就會來泰康的養老社區養老。同時，每個養老社區都配有康復醫院，可以滿足老年人的康復護理需求。
明確客戶和產品，然後是銷售。壽險公司的本質是壹個銷售公司。泰康在全國擁有70萬的銷售隊伍，不斷向精準客戶傳遞公司的產品理念。因為泰康有老年社區，有康復醫院，還創新了銷售方式——體驗式銷售。泰康把客戶帶到養老社區，讓他們親眼看到，轉型就容易了。
因為新產品和客戶導向，公司還在開創壹個新的職業，叫做健康財富規劃師，為客戶提供全方位的健康和財富規劃、管理和服務。所以首先要求他們是全科醫生，然後是高級理財師。這些必須通過嚴格的審查才能獲得認證。因此，新的客戶、產品、銷售團隊構成了全新的管理“金三角”，甚至是全新的銷售生態。
定位是確定公司做什麽，戰略是公司怎麽做。
戰略與願景、使命和價值觀密切相關。願景和使命是方向性的，願景是企業自身的發展目標；更高層次的使命是企業的存在能給社會帶來的價值和意義，是壹種外部性。在這兩個基礎上，就會有企業的具體戰略。從這個意義上說，戰略是實現願景和使命的方式和方法。價值觀是底層體系，戰略是價值觀具體化的體現；沒有正確的價值觀作為基礎，公司的戰略、願景、使命都可能偏離正確的方向。所以我覺得應該把戰略、願景、使命、價值觀作為壹個整體來看待。
好的策略壹定來源於實踐，並在實踐的過程中不斷進化。泰康剛成立的時候，中國的壽險市場還很小，很快就遇到了亞洲金融風暴，國家對金融業的發展也很謹慎。所以泰康當時慢了下來，提出“不求最大，但求最好”，做“小而精”。但泰康自己心裏清楚，金融行業需要規模才有影響力，堅信壽險是壹個非常好的行業。中國人口眾多，經濟發展潛力巨大，只要做好，壹定能成為世界500強企業。
到了2000年，中國入世形勢明朗，金融業面臨對外開放，國家也鼓勵企業做大做強。在這種情況下，泰康抓住機遇，引進外資11億元，短短三年時間在全國開設了23家省級分行和168家中心支行，基本完成了機構的全國網絡布局，為下壹步規模化經營打下了良好的基礎。
戰略是抽象的，也是具體的。做大規模是壹個長期的目標，在這個大的戰略方向上有壹些具體的策略來支撐。
第壹，從2002年開始，銀保渠道在國內異軍突起，泰康的保險業務快速增長。當年保費收入較2006年的1616億元增長超過300%。2003年也實現了100%以上的增長，首次突破100億元，2006年營收跨過200億元大關。
第二個是泰康從2006年開始啟動縣域保險戰略，將機構下沈到縣級市甚至鄉鎮，兩年內設立2000多個縣域網點。雖然三年保費收入超過600億，但問題很多。表面上看，短期機構發展太快，管理層和幹部跟不上。更重要的是，銀保渠道短期保費相對較高，背離了壽險行業經營的本質。
壽險是負債經營的行業，也是復利效應的行業。復利需要時間才能見效，所以對於壽險公司來說，長期保單是有價值的。然而，通過銀行渠道銷售的保險產品通常需要在五年內進行贖回，這給公司的長期經營帶來了很大的挑戰。
2009年，泰康開始了新壹輪的戰略轉型，從規模化轉向價值管理。首先，它鞏固了縣機構，並將管理重點歸還給中心城市。二是逐步減少短期產品的銷售，減少對銀保渠道的依賴。由此，泰康規模保費在2010年增長至866億元的峰值後，連續三年負增長，2013年觸底反彈至766億元。2015年，泰康保費首次突破100億元，銀保渠道保費占比也從2010年的66.7%下降至37.9%。
戰略不僅要著眼於現在，更要著眼於未來。對此，企業要註意兩個問題:現在賺錢，這種方式以後還能賺錢嗎？我們能建立壹個新的利潤池嗎？
泰康在做大做強壽險主業的同時，壹直在觀察和思考未來的發展方向。平安是行業標桿企業。成立於1988，比泰康早八年。它在保險方面做得很好，獲得了很多牌照。它已經走上了金融寬帶的道路，現在正在向金融科技邁進。但是，平安金融寬帶之路，泰康是走不了的。壹個是很難拿到金融牌照。這個時間窗口已經過去了；第二是市場越成熟，專業化越重要。另外，世界上的金融企業很難走多元化的道路。比如花旗銀行和旅行者保險集團在1998合並為花旗集團後，在2002年被拆分為獨立子公司，甚至後來被打包出售。
同時，我們研究美國保險業的歷史發現，在20世紀60年代，美國壽險業的資產曾經占金融資產的20%，到1990，下降到不到14%。2000年以後，壽險業資產占比不到8%。在壽險行業內部，傳統壽險產品的收入占比從70年代的60%左右下降到2000年的24%左右，個人壽險的投保率也從70年代的565，438+0%下降到2065，438+00年的32%。雖然中國壽險行業仍處於高速發展期，但行業發展的最終趨勢不會改變，泰康需要未雨綢繆。
另壹方面，由於壽險積累了大量的長期資金，市場上沒有足夠的投資標的，存在資產負債匹配的問題。2004年，泰康人壽的投資中心成立了壹個團隊來研究這個問題。2007年，我們發現養老服務業可能是壹個不錯的方向，開始嘗試進入養老行業，後來擴展到醫療康復。
泰康做醫療養老，壹方面可以為保險資金找到壹個可靠的投資出口，另壹方面可以為客戶提供養老和醫療服務。後來在實踐過程中，逐漸體會到保險行業和養老行業的協同效應，堅定了泰康深耕壽險的專業化道路，最終形成了“虛擬保險賠付+實體醫養康寧服務”的全新戰略。
對於泰康來說，做好壽險主業，再進軍資管、養老、醫療，不是在跨界，而是深耕壽險產業鏈。養老和壽險是天然的搭配，真正實現了商業模式上的“坡長、路寬、雪厚”——
長坡是全生命周期，即“從搖籃到天堂，客戶活著我們為您服務，您上天我們為您站崗”；
廣，就是服務領域要足夠廣——活力養老、高端醫療、卓越理財、極致關懷，壹切讓人活得更長久、更健康、更豐富的服務都涵蓋在內；
厚雪是給中產以上客戶的。只有滿足這三個條件，泰康才能像雪球壹樣越滾越大。
此外，價值觀非常重要，企業應該始終堅持價值觀。價值觀是戰略的底層體系。無論企業戰略如何變化，價值觀都不能偏頗。
泰康創立之初就確立了專業化、市場化、標準化的價值觀。在20多年的發展歷程中，公司從單壹的壽險公司發展成為多元化的金融保險服務集團，正在向大健康產業生態圈邁進。雖然戰略經歷了三次大的調整，但始終沒有偏離這個價值觀。
並且在業務實踐過程中，泰康不斷升華對壽險的理解，將公司價值觀提升到哲學層面——尊重生命、關愛生命、贊美生命，這也與泰康的大健康戰略相得益彰。因此，在此基礎上，泰康也有了新的使命和願景——成為“大健康產業的金融保險服務集團，讓人們活得更長久、更健康、更富有”。
治理結構是戰略落地的組織、制度和人才保障。企業競爭的本質是治理結構的競爭，是董事會的競爭。
我國嚴格意義上的現代企業是在1992《有限公司規範意見》和《有限責任公司規範意見》兩個文件公布後開始出現的。當時整個中國經驗很少，所以泰康當時的章程和合同基本都是照搬這兩個文件和《公司法》的規定。早期的章程很薄，不到10頁。
但2000年泰康引進外資時，章程有近100頁。因為西方企業在發展過程中遇到了各種各樣的問題，他們的條款會非常嚴格和精確，考慮到公司治理發展過程中遇到的各種問題和潛在的不穩定因素。
治理結構的核心是股東會、董事會和管理層三位壹體。股東大會是最高權力機構，董事會是戰略決策機構，戰略決策的執行機構是管理層。治理結構必須基於陽光和透明的原則。只有這樣，管理層才能深刻理解股東和董事會的意誌，透徹理解公司的戰略，形成執行力。
好的股權結構是公司治理結構的基礎，有什麽樣的股權結構就有什麽樣的公司治理。我從成為泰康的第壹天起，就非常重視股權結構。經過多年的發展，我逐步形成了以大股東為主導，外資股東和中小股東共同發展的穩定股權結構。
找股東就像找對象壹樣。股東不和諧，經常扯皮，企業的發展就會受到影響。所以找股東的時候要找“有錢人家”，找最好的企業。泰康的外資股東和泰康共同發展了很多年，尤其是新加坡政府投資公司，從2000年進入後就沒有離開過。目前，互聯網企業的發展方式是快速發展。這個快速的過程也是融資的過程，是對公司治理結構的挑戰。
董事會的結構也很重要。壹流的董事會必須考慮到知識結構的互補性和完善性，以及市場競爭和時代環境的要求。泰康是中國金融行業第壹家引入獨立董事制度的企業。截至目前，公司始終堅持三位不同領域獨立董事的架構。
壹是要有宏觀經濟學家，因為泰康的萬億資產在股市、債市、匯市，要密切關註宏觀經濟走勢；
二是要有審計師，主要是監控風險，找到最好的審計師，幫助公司嚴厲看待所有財務風險；
第三個是科技領域的代表。現在科技飛速發展，肯定有這方面的專家。
必須尊重董事的專業意見，保持獨立董事的獨立性。中國的企業基本上都是由第壹代創始人領導的，通常創始人和董事長都處於強勢地位。越是這種狀態，創始人和董事長越應該寬容，讓董事會成員表達自己的意願，發揮自己的專業性。
壹個好的董事會必須允許反對。不同的人會對很多事情有不同的理解，但這種不同會讓每個人的思維更加完善。而且，壹個優秀的、專業的獨立董事必須從股東和公司的利益出發考慮問題。既然選擇了他，就應該給予他充分的信任，肯定他的專業能力。這樣，妳的董事會成員就會熱情高漲，願意為公司著想，貢獻自己的知識和智慧。
同時，要加強董事與管理層的互動，為董事熟悉和深入了解公司發展創造條件。泰康所有董事會和公司核心高管都將參加。公司這麽多年的經營報告都是由首席運營官、CFO、CIO、董秘、首席合規官、風險官做的。這給了泰康高管壹個和董事交流的好機會。公司還定期安排獨立董事到業務壹線和養老社區做壹些調研。他們在調查過程中發現問題，在董事會上提出來，更有利於戰略的實施和公司的發展。
泰康通過觀察發現，無論是美國還是中國，無論是近代還是現代，從公司治理的角度來看，發展最好的公司都是創始人、創新者、核心股東、經營者四位壹體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿裏巴巴、騰訊、平安。這樣的結構具有強大的生命力和突出的競爭力，往往容易成為新時代技術創新的引領者和推動者。
作為壹個企業家，妳必須明白，妳對企業的影響力來自於妳的思考力。思想力是妳對戰略的思考，妳對戰略的清晰描述，以及團隊上下對戰略的高度理解的形成。
執行力是戰略認識的統壹。戰略必須在三個層面上實現。在這方面，泰康有前車之鑒。
2006年，泰康推出縣域保險戰略，所有幹部都不理解，但當時我覺得我是董事長兼CEO，他們只是言出必行，強行推行這個戰略。他們是被迫做的，但動作是畸形的，嚴格來說應該是“失敗”。這件事教會了我，以及後來在制定新戰略的時候，壹個很重要的經驗就是，我們必須在董事會中形成高度的* * *知識，然後在高層中形成高度的* * *知識，在核心幹部和基層骨幹員工中也形成高度的* * *知識。
到2007年，泰康開始進入養老行業，我特別註重* * *知識的變現。當時公司有兩次非常重要的董事會，其中壹次是2010在美國召開的。2008年，我走訪了美國等多個國家和地區的養老社區，最終決定將美國模式帶到中國。在整體戰略推進之前，公司董事們走訪了美國的養老社區，從東海岸走到西海岸。大家感慨萬千，覺得公司的醫療戰略非常正確。
進入養老後，泰康覺得養老和醫療已經分不開了，於是公司有了重大的戰略轉移，即從傳統的、單壹的壽險社區路線轉向全面的醫養健康路線。泰康進入醫保和醫院是壹件嚴肅的事情。董事會其實很擔心公司是否越界太多，是否有能力把握風險。於是，2016年，泰康在香港再次召開董事會，高管們做了壹天的報告，向董事會詳細解釋醫療保健戰略。通過這次會議，董事們打消了顧慮。
總的來說，這些重大決策，成就了泰康“活力養老、高端醫療、卓越理財、極致關懷”四位壹體的商業模式，也成就了泰康今天的大健康產業生態圈。
解決了董事會層面的戰略意識問題後，還要統壹管理層和基層的思想。泰康的方式是“走出去，請進來”，“自上而下，自下而上”。
“走出去”就是去美國、歐洲的優秀機構學習，“請進來”就是邀請壹些國際知名的專家、企業家來泰康分享指導。然後從群眾中來，到群眾中去，廣泛發動，全員參與，充分討論，自上而下，自下而上，反復，反復，把事情壹件壹件講清楚，把問題壹件壹件講透徹，最後把知識統壹起來，形成集體智慧。命運之力形成的如此高度的戰略認識，會有很強的執行力。
戰略的知識就是執行。沒有戰略知識，這個戰略也是掛在墻上的戰略。執行力不足的主要原因是對戰略的不了解。當每個人都理解了戰略，執行的問題就解決了。
所以* * *知識就是力量，* * *知識就是行動，* * *知識就是方向，* * *知識就是未來。如果每個人都有自己的想法，那麽戰略的實施就會打折扣。
泰康走到今天，我最深的體會就是戰略決定壹切，所有領域都要服從戰略。要服從戰略，首先要學習、了解、理解戰略。所以我經常講資源服從策略。所有cxo首先必須是戰略家，了解公司的戰略，才能在各自的板塊執行戰略。
公司的戰略壹定要天天講，月月講，日復壹日講，直到妳的幹部員工聽繭了，把戰略講透了，從上到下形成* * *知識，戰略才能落地。所以我說* * *知識就是生產力，* *知識就是凝聚力，* * *知識就是執行力。
該策略必須用最清晰簡潔的語言表達。語言越簡單，對戰略的理解就越深刻。泰康大健康產業生態圈的戰略簡單來說就是“長壽、健康、繁榮”。公司的保險、資產管理、醫療保健業務都是圍繞這六個字的戰略目標。
戰略明確，知識形成後，幹部就是核心要素。我說的用人，是指兩件事。第壹，多關註優點，少關註缺點，用優點補缺點，人盡其才。第二，不要盲目相信外來的和尚會念經，核心幹部最好自己修煉。泰康有自己培養人才的體系，包括校園招聘的“千人計劃”。公司每年招聘1000人，培訓兩年。面向社會招聘稱為“百川計劃”；還有壹個服務於領域系統的團隊叫世紀群訓，專門培養人才支持和服務營銷人員。在此基礎上，青年幹部班、中年班、領導計劃構成了我們的幹部培訓體系。
這兩點之後，就是幹部考核了。人力資源的本質是人的預期管理和人才定價。只有人才必須上“戰場”，所以KPI是基礎，每個人都是“屁股統領”。沒有KPI，就沒有辦法體現幹部當前的價值，也就沒有辦法判斷短期的獎金和晉升。長期的關鍵是建立榮譽體系。榮譽制度解決的是為誰而戰的問題，這是壹個價值觀的問題。
制定和實施戰略最重要的是要有決心。別擔心。慢就是快。總結泰康24年，我們最大的感受是價值觀和戰略的堅持，可以概括為“三化三不”——堅持專業化、市場化、標準化，不偷不搶不爭。其中，核心是堅持專業化，不搞多元化，規避商業模式的風險；堅持市場化，走親清政商關系之路，規避政治風險；堅持規範，不偷不搶，做市場和監管的好學生。
企業家要堅持商業理想主義，做農民，不做獵人，像農民壹樣勤奮，在自己的畝地裏精耕細作，不斷積累，不斷思考，不斷創新。
這幾年從房地產到互聯網，大家每年都在談，但泰康專註於保險，沒人覺得這是個大行業。泰康找準了這個方向，每天都在琢磨，在這個方向上不斷創新，才有了泰康現在的成就。
*本文轉載自微信微信官方賬號:嘉泰先生
*原文發表於《哈佛商業評論》(中文版)9月刊，李權偉主編。