人力資源管理大師烏爾裏希(Ulrich)基於對全球人力資源管理理論和實踐的跟蹤研究，提出了員工管理的6B模型。
壹、員工招聘(購買)
就員工管理而言，員工錄用是第壹道關。俗話說，好的開始是成功的壹半！所以，如果人力資源部門不嚴格把關，不謹慎選擇，那麽即使公司以後提供最好的培訓、激勵、輔導、溝通，壹切都是無濟於事的。
壹般來說，員工招聘環節應重點做好以下三項工作:
第壹，擴大企業人才儲備。企業不僅可以借助獵頭公司、行業協會等外部力量獲取豐富的行業人才信息，還可以利用內部各種渠道開辟新的途徑。此外，員工的離職渠道也是企業不可或缺的壹部分。例如，摩托羅拉的人力資源部門對離職員工有壹個“90天”制度，即如果員工在離職後90天內能夠回到公司，之前在公司的工齡可以繼續計算。這是因為摩托羅拉認為，很多人都有出去看看的想法，尤其是年輕人，想去外面體驗壹下。很多年輕人在外面學習新知識，回來後會更加努力。為了更好地完善這壹制度，人力資源部明文規定:人才離職後60天打電話，經常保持聯系。
第二，打情感因素等非財務手段的牌，吸引人才加入。比如企業高管親自參加面試，或者請員工吃工作餐，以示公司對員工的尊重和重視；壹些企業描述公司人性化的企業文化和對員工個人生活的關懷措施，如杜邦公司對雙職工的兒童保護和家庭護理服務，以拉近公司與應聘者的心理距離。
第三，對新員工進行系統的入職培訓。對於新員工，不僅要盡快為其提供必要的行政用品，還要通過團隊溝通，塑造快速成就感，及時對其工作表現進行評估和反饋，加速新員工與公司的融合。同時，新員工往往會以不同的視角看待公司的方方面面，可以為企業運營的改善帶來全新的看法。因此，人力資源部門及其直線經理應加強與新員工的正式或非正式溝通，聽取他們的想法和建議。
二、員工塑造(建築)
“原材料”購買後，接下來的工序就是通過培訓和開發，對其進行高質量、高數量的加工和打磨，使其成為企業合格的“成品”。
員工培訓。為保證培訓的有效性，人力資源經理不應忽視以下問題:培訓對象是誰？培訓老師是誰？誰負責培訓內容的設計？培訓應涵蓋哪些主題？培訓將如何進行？培訓應該對參與者起到什麽作用？只有認清這些問題，才能真正做到員工培訓有的放矢，才能真正提高員工塑造的效率和效果。
員工發展。壹方面，企業要對員工進行輔導，幫助他們形成制定個人發展計劃的習慣；另壹方面，企業也要為他們提供崗位輪換機會，或者安排他們參加臨時項目組，加速他們的能力提升。以花旗銀行為例，公司培養的管理培訓生均有機會參加國際輪崗計劃，被派往其他國家的專門員工發展機構或分支機構進行3-12個月的學習或輪崗，以開闊視野，增強國際化和全球化意識，進壹步提升管理技能。
三、援外借款(借款)
在這個快魚吃慢魚的時代，在這個外包的時代，企業不需要全職雇傭發展所需的所有人力資本。其實我們利用虛擬球隊，租借外援，往往可以事半功倍。
確定基準。他在房山上有壹塊好石頭，可以用來切玉。通過尋找行業內的標桿，實地考察，了解其真實的內部管理和各種做法，而不是僅僅從PPT演示中得來的幾句話。
雇傭壹個“外部大腦”。行業專家和顧問可以充當企業的外部大腦。他們有深厚的專業技能和項目經驗，不僅能拋出深刻的問題，還能提供獨到的見解。因此，在難度更大、深度更廣的項目中，企業要充分利用這種外力。但企業在借用外腦時，也要制定條款明確的合作協議，包括明確的交付成果、工作完成時限、項目進度監控等需要資產控制的事項。
服務外包。核心競爭力告訴我們，要專註於自己的長板，把非核心工作外包出去。這樣既能讓企業輕裝上陣，又能創造更多的價值。以寶潔公司為例，其與惠普公司簽訂了10年的IT服務外包協議，涉及全球50個國家的1850名員工。此舉旨在讓雙方的核心優勢，真正實現有機增長。
第四，裁員(反彈)
組織就像人壹樣。只有擁有健康的體型，他們才能走得像飛壹樣快。所以，當宏觀經濟或行業整體形勢吃緊，或企業經營困難，或部分員工業績始終不達標時，裁員在所難免。
不同的企業裁員方式不同，裁員也不壹定要員工“收拾東西走人”。
“帶薪辭職”式的裁員。比如美國某知名咨詢公司就嘗試了壹種“自由辭職”的措施。根據規定，職工可以自由選擇6-12個月的長假。在假期中，員工可以領取20%的工資和其他福利，當經濟好轉時，員工可以重返工作崗位。
自願辭職和裁員。在過去的五年裏，日本每65，438+000家企業中就有78家裁員。最廣泛使用的壹種方法是張貼通知讓員工主動退休，公司會負責養老金。東芝、松下、富士通等今年大規模裁員的公司都采用了這種方法。今年5438年6月+10月，美林證券也向其全球65900名員工提出了自願離職計劃。
用自願減薪代替裁員。裁員不如“自願降薪”。雷曼兄弟堅持近期不裁員，但選擇少給員工發年終獎。公司員工今年增加17%，但工資費用減少10%。
向下派遣裁員。把員工派到分公司或者生產壹線也是壹種方式。日本NTT集團正在討論裁員65，438+萬人的計劃，其中45，000人將被分流到新成立的子公司工作。
五、人才保留(綁定)
在這個目光接觸頻繁、人才競爭日益激烈的時代，如何讓員工尤其是優秀員工留得住根，成為考驗企業和人力資源部門的壹道難題。俗話說得好，得民心者得天下。要真正贏得員工的心，企業要註意以下幾個環節。
首先，反思員工流失的原因。
雖然壹定數量的員工離職就像鯰魚效應，可以增加企業內部的競爭意識和活力，但如果出現大量員工離職，不僅人力資源部門要交流分析其離職原因，公司高管也要參與。只有這樣，企業才能及時彌補。
第二，用非財務手段留住人才。薩拉托加研究所2003年的壹項研究顯示，只有65，438+02%的員工辭職是為了獲得更多的薪水，而88%的員工辭職是因為其他原因，其中尋求發展機會和成長空間是主要因素。所以，只有給員工創造充分的學習和成長空間，拓寬職業通道，才能真正留住員工的心。比如英特爾采用了自由轉崗的制度，英格索蘭讓新員工在不同的部門鍛煉成長三年，然後找到最合適的部門和崗位，既保證了員工對企業的長期忠誠，也避免了人崗不匹配的現象。
第三，金融手段留住人才依然不可忽視。畢竟經濟基礎永遠決定上層建築。雖然薪酬壹般不是員工離職的主要原因，但通常是讓他們決定留下來的因素之壹。壹方面，企業可以通過真正與績效掛鉤的財務留人手段來留住員工；另壹方面，也可以為員工提供各種挽留激勵，如股票、期權分配或與工作年限掛鉤的獎金，以降低人才流失率。
六、員工晉升(助推)
晉升不僅僅是把員工放在更高的位置上，更重要的是，它還向員工傳遞了壹個明確的信號，即它對企業的重要性。壹般來說，企業在員工晉升過程中要註意以下幾點。
第壹，不要把升職當成壹種隨便的獎勵。大多數企業在日常經營中喜歡提拔員工作為壹種激勵。事實上，由於推廣後環境和平臺的變化，這種初衷往往難以實現。所以“壹個優秀的士兵等於壹個優秀的將軍”的傳統觀念應該改變。如果真的想激勵員工，物質獎勵和精神鼓勵都可以。
第二，如果真的想提拔優秀員工，至少要提前半年進行輔導。公司不僅可以配備導師，還可以通過項目參與的方式為他們提供各種方式的指導和培訓，讓他們親身體會到多彩的管理。
第三，系統的理論訓練必不可少。培訓主題應包括領導力、溝通技巧、團隊建設和管理。通過這樣系統的理論，他可以對未來的發展有壹個清晰的系統準備和知識儲備。當然，培訓結束後，他必須提交壹份培訓印象和經驗，包括人員管理、資源分配、項目規劃和沖突解決。
最後，員工升職正式上任後，公司必須實施“工作整合計劃”。人力資源部和其他相關部門必須做好配合和支持工作。前三個月，他必須每周向直屬上司或導師做半小時的工作匯報和故障排除；接下來的三個月，雙方可以每半個月就有這樣的溝通和交流。這樣既能了解他的工作感受和問題，又能及時給予指導和幫助，真正實現有機成長。