這裏，我們中國B2B研究中心重點剖析以下三點：其實它的成功遠不限於這三點。
第壹， 貝佐斯的經營理念是“盡快形成規模”（Get Big Fast）。
因為在1994年已經有幾家公司在網上銷售圖書，當時並沒有吸引更多的網絡用戶的關註。正如壹些分析家所言，“在這壹階段，盈利並不能說明什麽。投資者能夠理解，在行業的早期增長過程中，保持高速增長和占有市場份額具有極為重要的戰略優勢。”這些觀點曾經受到市場的推崇，也曾受到來自各方的指責。但是，貝佐斯不為所動，繼續著企業的規模擴張。
第二， 亞馬遜商業模式的壹個核心因素在於顧客中心（customer -centric）。
盡管傳統企業經營的精髓是“顧客總是對的”，但是貝佐斯仍然把它作為自己企業的圭臬。亞馬遜的做法包括：
·設計顧客為中心的選書系統：亞馬遜網站可以幫助讀者在幾秒鐘內從大量的圖書庫中找到自己感興趣的圖書；
·建立了顧客電子郵箱數據庫：公司可以通過跟蹤讀者的選擇，記錄下他們關註的圖書，新書出版時，就可以立刻通知他們。
·建立顧客服務部：從2000年早期開始，亞馬遜雇傭了數以百計的全職顧客服務代表，處理大量的顧客電話和電子郵件，服務代表的工作聽起來十分單調，比如，處理顧客抱怨投遞太慢，顧客修改定單，詢問訂購情況，甚至是問壹些網絡訂購的基本問題。正是這些看似不起眼的服務工作，使得亞馬遜網站在歷次零售網站顧客滿意度評比中名列第壹。
亞馬遜研究顧客購書習慣，發現讀者無論是否購買圖書，都喜歡翻閱圖書內容。因此，為了滿足讀者瀏覽某些圖書內容的需求，亞馬遜網上書店獨創了“瀏覽部分圖書內容”(“Look Inside the Book”)服務項目，從而吸引了大量讀者上網閱讀。
第三，橫向開拓和垂直挖潛。
2001年曾經有許多投資機構建議亞馬遜網上書店與其他巨頭企業合並。當時，美國在線與時代華納的合並引起了市場的轟動。貝佐斯並沒有接受這些合並建議，但他選擇了橫向聯合。比如，貝佐斯搭建的交易平臺，為玩具商（Toys ‘R’ Us）和電器經銷商（Circus City）服務，同時它接手了美國第二大圖書銷售商（Borders）的網站運營，鞏固了自己在網絡圖書銷售市場上的地位。與此同時，亞馬遜網上書店開辦了6個全球網址，分別設在美國、加拿大、英國、德國、法國和日本。這樣，通過當地語言網站，可以更好地為不同語種的消費者服務。
從2002年開始，亞馬遜網上書店開始推出辦公用品商店和服裝商店。如今，亞馬遜網上書店銷售的服裝和鞋類超過500個品牌，這得益於它積極推行“商家項目”，即與各種商家合作，不斷開拓產品與服務的空間（如圖7所示）。
目前，亞馬遜網上書店已經不限於銷售圖書，它銷售的商品包括：服裝，服飾，電子產品，計算機，軟件，廚房用品，家居器皿，DVD，錄像帶，照相機和相片，辦公用品，兒童用品，玩具，旅遊服務和戶外用品等等。另外，企業和個人可以通過亞馬遜的網站，銷售新的或者二手貨，以及自己的收藏品。亞馬遜可以收取固定的費用、銷售傭金，以及對特別商品按件收費。2003年9月亞馬遜聯合L.A. Clippers Elton Brand和體育用品商推出了體育用品商店，經銷3000多種暢銷品牌，覆蓋了50多種體育項目，同時，支持各地的青少年體育俱樂部開展活動。 電子港灣的最忠誠瀏覽者是各種收藏者，他們收藏的物品可謂千奇百怪，
要成為電子港灣的購買者，您必須首先註冊。註冊需要個人的姓名，電子郵件，郵寄地址等簡單的信息。最重要的註冊環節在於了解和接受用戶協議，熟悉交易過程中自己的義務和責任。
註冊之後，新成員需要建立自己的電子港灣網頁，羅列自己拍賣的物品，它們競賣的數量，自己購買的物品，電子港灣帳戶的平衡狀況等等。電子港灣的成員可以用自己的網頁提供支付信息，許多成員擁有電子港灣收費的信用卡。
其中，電子港灣的壹個重要特點在於，電子港灣鼓勵所有的購買者和銷售者都填寫在線反饋表，所有這些反饋都公開在網站上。通過這些顧客反饋記錄，包括贊美的和抱怨的，其他成員就可以以此來評價是否與有“汙點”記錄的會員進行買賣。
除此之外，電子港灣僅充當壹個拍賣中介，沒有存貨，也不對拍賣之後的物品享有所有權，更不介入買賣雙方的資金轉移。當然，電子港灣對自己的中介服務是要收費的，收費標準也十分復雜，小件物品的收費在每件0.30美元到每件3.30美元，而大件物品比如汽車和房地產，則收取銷售中介費，壹般按照銷售價格的5%收取。另外，電子港灣也按照顧客要求，對特定交易的物品收取服務費。
其實，歐米代爾根本沒有想到會創建壹個大企業。他只是把自己的網站看作壹個“大實驗室”――對電子商務的實驗室，他只是對“市場有效理論”著魔，希望供需平衡，實現真正的價值。1996年6月，歐米代爾辭去自己的工作，全身心投入到電子港灣的建設中。為了彌補自己管理方面的不足，他雇傭了壹個工商管理碩士幫助自己進行戰略分析和計劃。
1997年中期，歐米代爾面臨壹個選擇。是賣掉電子港灣還是尋求外部融資？壹家大媒體公司願意支付5000萬美元購買他的公司，因為他的實驗還沒有完成，歐米代爾開始尋求風險投資的支持。到1997年6月，壹家著名的風險投資公司――基點投資公司（Benchmark Capital）同意投資500萬美元，這樣電子港灣就可以支撐將近壹年。當務之急，電子港灣還需要公開上市才能保障投資者的收益，維持企業的持久發展。
電子港灣面臨挑戰在於：
首先，挑戰來自於任何保證網站的安全運行。大量的會員湧入，給公司網絡的平穩運行帶來困難，特別是偶爾的黑客進攻和病毒的侵入。最初的幾年，電子港灣只有壹臺服務器，壹旦遇到麻煩，只能轉變到網下拍賣。這極大地影響了電子港灣的聲譽，尤其是，1999年6月10日，電子港灣有將近24小時處於關閉狀態，盡管SUN公司承擔了部分責任。1999年下半年，壹系列的網站關閉，隨之而來的是股票價格的下跌。
其次，挑戰來自於如何保證網站拍賣的物品是合法的。正如惠特曼所預見的那樣，壹些有害社會的物品，包括武器、無聊的紀念品出現在電子港灣上。2000年5月，法國法院裁決雅虎違反了法國法律――禁止出售任何與納粹有關的物品，而電子港灣立刻開始對自己的拍賣物品進行清理。包括幾個月前刪除了壹個成員出售自己腎的廣告。
再次，挑戰來自於如何杜絕電子商務面臨大量的網上欺詐。為防止網上欺詐騙，電子港灣此聘用了前聯邦審查官來主持對欺詐案件的審理，同時開發了軟件跟蹤壹些大宗交易，但是，欺詐的事件屢禁不止。到新千年結束時，聯邦貿易委員會（FTC）被眾多拍賣欺詐搞得焦頭爛額。在2000年，聯邦貿易委員會接到近11000件與網絡拍賣有關的投訴，而3年前，類似的投訴只有100多件。2001年夏天，國家反欺詐信息中心報告拍賣欺詐是因特網上欺詐中最容易發生的類型。根據獨立的機構調查發現，各種在線拍賣欺詐占了所有網民受騙中的76%。
最後，挑戰不僅僅來自上面各個方面，最大的挑戰來自於競爭。同樣，競爭也來自於多個方面的競爭。比如，在線拍賣模式受到來自雅虎和亞馬遜的挑戰。雅虎很快把在線拍賣推廣到日本，並且成為日本最大的在線拍賣網站，而亞馬遜則汲取了電子港灣的經驗，彌補了壹些漏洞，例如，亞馬遜首次推出對購買250美元以上用戶，實行還款保證。因為網絡拍賣的交易量壹般比較小，亞馬遜的策略在於吸引買賣雙方守信，積極交易。在亞馬遜的進攻下，電子港灣也被迫采取了類似的策略。
另外，傳統零售商和批發商對電子港灣的威脅更大。處理換季商品和積壓庫存商品是傳統零售商們頭痛的事情，如今，JC Penney、Sharper Image和Lands’ End都開始推出自己的網上拍賣網站。 移動因特網領域的領先者
90年代以來，發達國家積極探索實現：從窄帶、只能聲音數字網絡（第二代）到寬帶、移動網絡，並且提供各種數字服務，包括圖像和聲音傳送即第三代移動通信。無疑，從移動因特網接入技術來看，這可能是又壹個投資熱點。
90年代前半期，日本無線市場的前景並不明朗。市場受到政府的嚴格管制，註冊費用十分昂貴，個人用戶只能租借手持設備而不能擁有。但是到了1994年，郵政於通訊部對無線市場放權，容許自由經營。個人用戶可以自己擁有移動電話，移動電話市場壹下子被激活了，到90年代後半期，日本的無線市場獲得了巨大的發展，日本也成為世界上發展最快的移動電話國家。從1994年到1999年，移動電話增長10倍。從2600萬用戶增長到2.78億用戶
NTT DoCoMo公司在1992年從母公司NTT中分立出來。1999年2月22日，NTT DoCoMo公司推出I模式，I是指信息、互動和因特網（information, interactive, internet），同時日文中I的發音與中文相似，是“愛”的意思。這是壹種無線因特網服務，也是世界上最早推出的類似服務。
I模式是開發3G之前的壹個試驗項目，起初是為公司客戶（DUPA公司，這是壹家移動電話虛擬網絡服務商）提供的服務。當時NTT DoCoMo公司已經掌握了PDC語言網絡技術，又開發出了包服務技術，但是，公司客戶在推廣中沒有成功。也就是說，包基礎的網絡已經存在，I模式的前期投資幾乎為零。在日本，電話上網費用十分昂貴。2000年，每個月每20小時電話費和因特網服務提供商的費用大約在67.12美元，這個費用水平是世界上最高的，同時也是美國的兩倍。為此，在某種意義上，I模式與它的競爭者充當了日本普及因特網的角色，正如美國在線在美國的角色類似，許多人是通過I模式首次獲得因特網的體驗經歷的。而且，與美國不同之處在於，美國的消費者已經被“信息應當是免費的”這種理念所主導，而且美國的計算機普及率為60%，比移動電話的普及率要高20%，所以，壹旦要在美國推廣I模式，困難很大。許多用戶習慣於使用計算機鍵盤而不是手持設備鍵盤，更重要的是美國用戶無法接受對信息付費的做法。
2000年中期，經過不到18月的運行，I模式已經吸引了超過1千萬的註冊用戶，用戶可以利用他們的手持設備發送電子郵件、接收信息、甚至進行各種電子商務交易。
開始，NTT DoCoMo公司也沒有想到I模式會如此成功。NTT DoCoMo公司關註的是3G技術，開發自己的WCDMA標準（wideband code division multiple access）。實際上，I模式充分利用了現有技術，為無線因特網用戶和手機用戶創造出壹種商業模式，它通過建立壹個友好的用戶平臺，與提供內容的服務商建立聯合。在2000年7月到2001年10月的15個月裏，NTT DoCoMo的I模式用戶從壹千萬名增長到了三千萬名，I模式的打包銷售收入達到了28億美元，增長了840%。與此同時，I模式的競爭者KDDI和J-Phone的用戶也不斷上升，這樣整個日本的移動因特網用戶總數超過了4600萬。截至2003年7月，I模式的註冊用戶數量超過4419萬人，占據了日本移動電話服務市場57.2%的份額。同時，NTT DoCoMo在《財富》500強的排名中位居第16位。
NTT DoCoMo公司壹開始就把I模式定位為“平臺”，以此與其他內容提供商聯合。而NTT DoCoMo公司通過銷售移動電話、提供無線網絡服務獲利，同時註冊用戶增長所帶來的月租費的增長。根據用戶調查報告，I模式用戶壹般是40%的時間用於處理電子郵件，60%的時間用於上網，平均每天瀏覽10.5個網頁。從壹開始，用戶就可以購買和銷售股票，處理銀行業務，讀標題新聞，購買的電影票和飛機票，參與各種類型的電子商務活動。與此同時，I模式促進了用戶更多地使用語音服務，統計顯示，平均壹個I模式的用戶比其他用戶要多使用15%的語音服務，從而多產生了25－30%的收入。
為了滿足用戶的需求，公司不斷推陳出新。2000年I模式推出了彩屏手機，2001年1月引進了Java技術的手持設備，到2001年12月，此類用戶已經占了幾乎所有用戶的三分之壹。Java手持設備的優點在於：可以下載遊戲軟件，在線運行；可以支持信息更新比如天氣預報、股票價格、日程信息等；提高了安全能力，保證支付簡單易行。
我們深信，I模式不僅在今天，而且在明天可以為中國的無線因特網運營商提供經營參考價值。