壹、IBM公司的競爭戰略與快局次席戰略（20世紀）
IBM的競爭戰略：
1. 提早宣布新產品的推出
2. 捆綁戰略
3. 拒絕維護使用其它品牌接口設備及軟件的IBM主機
4. 主機價格高，接口設備價格低
5. 免費訓練使用者
6. 進行價格歧視，提供教育機構價低的價格
7. 如果客戶計劃轉換到競爭者的機種，IBM將拒絕展延它的契約
8. IBM利用本身的購買能力，要求供貨商也要使用IBM的主機
9. 垂直整合，進入計算機租賃業
10. IBM為了要鼓勵買主用租賃而不用購買的方式，采取了以下措施：
*IBM常常推出新機種→增加了技術落伍的風險，助長租賃的誘因。
*購買的價格加上利息比租賃的價格要高→減少購買誘因。
*顧客以IBM舊主機更換新主機時，IBM給的折扣非常低→減少購買誘因。
IBM同時運用這十項競爭戰略，成功維護其在市場上的主導地位。
為了達到“快速進入”的目的，IBM采取四種戰術：
1. 廣告戰略
2. 外包戰略
3. 廣大的經銷網
4. 開放系統設計
換句話說，IBM的快局次席戰略就決定了它的營銷戰略，產品戰略，垂直整合戰略和鏟平設計上的等職能層戰略。
正由於快局次席戰略奏效，IBM在不到壹年的時間內就推出了個人計算機，更因眾多軟件的配合，IBM在兩年內就取得了個人計算機三分之二的市場。但是，IBM雖然在短期內獲取了三分之二的個人計算機市場，長期而言，快居次席戰略卻對IBM造成幾乎毀滅性的影響。IBM個人計算機的快居次席戰略雖然成功壹時，但卻像潘多拉盒子，打開之後，再也關不上了。直到1994年IBM新任執行官上任，將IBM的公司戰略完全改變，從硬件制造商轉型定位成全方位服務的公司，股價才止跌回升，擺脫IBM進入個人計算機市場後的噩夢。
1993年4月，葛斯納加入IBM成為執行官，他創造了近十年來最大的企業轉型，IBM股票價格漲了8倍，股票市場值增加了1800億美元。在葛斯納上任後，他采取了震撼療法。首先大幅度奉還高層主管，在厲行降低成本，裁員數萬人，不到壹年，IBM成本下降了120億美元，94年級開始獲利。
組織改造後，接著就是公司戰略轉型，重新定位。IBM不再以計算機硬件公司自居，而應該提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進入顧客服務，成立全球服務部門，並購蓮花公司，擴大軟件的服務。
二、IBM的公司戰略（21世紀）
第壹節：增長型戰略
從2000年到2004年，IBM積極推行增長型戰略，通過橫向壹體化戰略，它與多個重要的獨立軟件公司建立了策略的同盟，這些公司大部分先前在市場上是壹些IBM的最高競爭者。另外，通過縱向壹體化戰略，IBM不斷鞏固拓寬自己的業務領域，尤其在以下三個領域表現突出：
硬件：在硬件系統領域，IBM認為未來IT基礎設施正在不斷從復雜走向化。IBM致力於通過服務器優化、存儲整合、信息生命周期管理和災難恢復，最終實現基礎設施虛擬化，從而幫助客戶將更多時間專註於業務創新帶來突破。在這點上，IBM做得尤為成功。我們可以分別從服務器與存儲整合兩方面來具體考察。
軟件：在軟件領域，IBM幫助客戶建立面向服務的架構、實現整合及保證業務靈活性。IBM認為，隨需應變的業務就是要能夠把它的客戶、供應商，所有的流程端到端的整合在壹起，對客戶的需求和市場的改變反應得更快。為此，IBM將著眼於幫助企業實現戰略跟IT戰略的融合，信息、流程、人員方面的融合，以及技術跟業務方面的整合。
服務：服務棋壹向被IBM運用得嫻熟無比，但同時服務也是IBM最大的挑戰。通過幾年來不斷的自我完善，到2005年IBM已在硬件領域，軟件領域，服務領域，取得了驕人的成績。第二節：收縮型戰略
2005年公司做出了重大的戰略調整，公司采取收縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。該年公司聚焦於壹些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更為均衡，更為效率。
幾乎所有數據顯示，由於剝除利潤已很微薄的PC業務，IBM可以投入更大的精力，財力去開發研究完善其他領域，而這些領域的回報率比PC部門的回報率要高得多。
收縮型戰略
三、2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額壹躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，也更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日後的戰略調整作了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，並不是壹次“蛇吞象”式的“逼宮”，而是IBM這個巨人的又壹主動選擇。聯想作為亞洲最大的電腦生產企業，又獲得了2008北京奧運會TOP贊助商的地位——將PC業務出讓給這樣的壹家企業，於IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。
這種戰略布局可以簡單的概括為以“收縮——擴張”為交替戰術的“迂回戰略”。因此，表面上看起來，這是IBM在它壹手推動並領先10多年的個人電腦業務上的撤退，而實際上是它在全球高端信息服務市場上主動出擊的重點進攻。