作者：宋山木 出版社：企業管理出版社
關鍵句：有效描述和溝通問題的捷徑
★ 方法解析 ★
QMW、HWWC原則是壹種獨特的交流模式，也是我壹直向外推廣的山木培訓的重要經驗，其中QMW原則是山木培訓針對下級向上級匯報專門制定的制度，所以，也稱為QMW工作/問題匯報法；而HWWC原則，則適用於上級對下級的命令下達，所以，也稱為HWWC任務布置法。
我們現在就來具體看壹下這兩個原則的含義。
QMW原則：
第壹個字母是Q：question.即遇到的問題。
第二個字母是M：method.即遇到問題要積極想辦法，給出解決方案，而不是直接把問題推給領導。
第三個字母是W：why.即在向上級提出問題、給出方法的同時說明這樣做的原因，讓領導了解妳的思路，以便更好的做出決策。
在推廣“QMW”原則的時候，我還形象地介紹說“QMW”其實是漢語“請摸我”三字的開頭，意即員工要主動向領導匯報問題解決（或者是任務完成）的進程，領導才會了解員工在工作中遇到的情況，從而幫助妳完善做事的方法，幫助妳提高工作效率。
舉例來說，財務經理發現公司員工打欠條，而且久拖不還現象嚴重，欲向上級匯報此事。於是，財務經理遵循：
Q：遇到的問題——向上級詳細稟報問題詳情，比如，有多少人打了欠條、都是誰、欠多少錢、逾期多久等。
M：提出解決方案——在把問題稟明的同時，給出解決問題的方法，以供領導參考，比如，惡意不還者從工資中扣除、確有困難者適當延期、以後借錢審查需更加嚴格等。
W：講明原因——對自己的解決方法詳加說明，讓領導了解妳的思路，做出同意與否的決定，或給出更完善的方法。比如，為什麽還要允許部分人過期拖欠，直接扣工資的辦法有何制度依據等。
做好“QMW”，不僅能將問題清晰地反映出來，而且，還能讓身在最前沿的下屬加上自己的思考和意見，大大加快了信息流通的速度，提升了準確度。
HWWC原則：
第壹個字母是H：How（怎麽做）.制定出解決的方法，方法可以由領導者給出，也可以由接受任務的團隊集思廣益，***同制定。
第二個字母是W：Who（誰）.誰去做？問題（任務）如果沒有落實到人，等於沒有解決。
第三個字母也是W：When（什麽時候）.什麽時候完成？沒有時間限制的任務有可能被無限期擱置，最後不了了之。
第四個字母是C：Check（檢查）.前三項做好了，還必需進行後續的跟蹤與檢查。
例如，總經理下達排查公司安全隱患的任務，就應該按HWWC原則發布命令：
H：制定出解決的方案——排查範圍、排查類項、排查標準、排查步驟等。
W：誰去做——指定各部門負責人為本部門第壹責任人，部門人員具體分工要必須事先定好，或者由各部門負責人安排好，上報備案。
W：什麽時候完成——1月7日8：00分至1月14日17：00。
C：跟蹤檢查——安排紀檢人員在1月15日驗收排查安全隱患結果。
兩個原則不僅方便了上下級之間的交流，而且在調動集體智慧，明確相關責任上，也起到了很好的效果。比如QMW原則，在該原則制定前，當下屬在工作中遇到難以解決的問題時，往往會直接推給上司，被動地等待上司給出解決辦法，然後照章辦事即可。這種做法存在著很大的弊端，首先，上司並不壹定對這項工作十分精通、專業，因此，提供的解決方案也不壹定是最科學的。其次，如果每個人遇到問題都推給領導，壹則領導時間精力有限，二則員工集體智慧就無法得到發揮，時間長了還容易養成員工的惰性心理、依賴上司的心理——反正有上司呢！“上面”會想辦法的。QMW原則要求當下屬遇到困難、問題時，在向上司匯報的同時應該主動提出解決方案，說清楚理由，這就使得他們不得不開始自己思索解決方案，不敢懈怠。
★★★經典案例
不良溝通造成的低效
我認識壹個公司老總，他幾乎和我同時在深圳創業，開始的時候經營良好，到了2000年左右，公司規模已經比最初擴大了幾倍。但老總此時卻發現各部門工作越來越亂套了，紀律越來越差、公司產品胡亂報價、區域劃分形同虛設、生產增加和企業投入嚴重不成比例、廢品率太高、客戶投訴越來越多……終於，那位老總忍無可忍，召集全體人員開了場大會。會上，老總大發脾氣，歷數企業內部種種問題，最後下令整改。
三個月過去了，他再次到各部門檢查，發現並沒有多少改觀。這令他更加生氣，再次召開各部門會議，質問原因。幾位部門經理面面相覷：
“總經理，這件事我以為李經理已經辦了呢。”
“總經理，這件事我們正在辦，可是積重難返，需要時間。”
“總經理，我們想了好多對策，可是收效並不大。”
“總經理，我們確實管過了，可是我們壹走，員工又成老樣子了，總不能老盯著他們吧。”
……
三個月毫無成效，我那位朋友只有無可奈何地苦笑了。
摩托羅拉的啟示
摩托羅拉早在30年前就認識到意見溝通的重要性，並不斷實踐和完善溝通制度。公司的溝通系統建立在這樣壹個基本原則上：自然人或法人壹旦購買了公司股票，他就成為關聯者，有權得到包括公司財務報告在內的公司完整資料，甚至涉及某些商業機密的管理資料。
摩托羅拉的管理者註意到不同職位的人需要不同的溝通方式。上司鼓勵下級向他報告，同級希望和同級分享，下級需要上級的指示。配合組織結構，依據信息流通的方向，溝通系統可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統因此分為三部分：壹是每月召開的員工協調例會（上行溝通）；二是每年舉辦的主管匯報會（下行溝通）；三是每年舉辦的員工大會（平行溝通）。
壹、員工協調例會和意見箱
30年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協調例會制度。在會議中，管理人員和員工聚集壹堂，商討彼此關心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協調會議。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協調會上得到解決，則會逐級反映上去，直到有圓滿答復，基層協調會上討論的可以是很具體、很現實的瑣碎小事。但如果是有關公司的總政策，那就壹定要在首席代表會上才能拍板決定。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協調會議應先於高層協調會議召開。
二、主管匯報會
摩托羅拉公司的下行溝通形式是主管匯報會。它類似於管理層的述職報告會，所不同的是，述職報告面對公司董事會，主管匯報會面對全部員工。主管匯報會每年舉辦壹次，公司管理層經過壹年的工作，把經營的成果和當前的問題整理成報告，對廣大員工作個交代。
三、員工大會
摩托羅拉的員工大會，也是比較有特色的。它是壹種平等溝通方式，是平行階層之間的溝通，例如，部門經理與部門經理之間，科員與科員之間，大多是不同部門間地位相當的員工。
★ 山木運用 ★
HWWC原則、QMW原則在順利解決問題、避免溝通不暢等方面為山木立下了汗馬功勞。如今，在山木培訓，從集團的管理者，到各分校校長，再到每壹位負責具體事務的員工，在下達任務和匯報問題的時候都自覺養成了使用HWWC原則、QMW原則的良好習慣。
山木培訓（中國·青島）分校克服陋習
2004年，山木培訓（中國·青島）剛剛創建時，存在壹個非常嚴重的現象，就是員工的禮儀意識較差，山木禮儀不能得到很好地執行，咨詢者和學員來到學校，校內工作人員根本不行山木禮儀，只是點頭或打聲招呼，給山木帶來很嚴重的聲譽侵害。
這種情況被當地校長及時察覺，並匯報給了山木培訓總部。但因為總部遠在深圳，對於具體情況並不十分了解，而且，遠程監督也不奏效，因此，給出的解決方案並不能十分有效地解決這個問題。集團總部於是要求青島分區校長按照QMW原則來匯報這壹問題。該地校長主動深入調查這種現象，向總部匯報了情況：
Q：本地區最明顯的壹個問題是：員工的禮儀意識非常差。有人來到分校前臺或學員離開學校，分校工作人員並不起身行禮，熟悉的學員就只是打個招呼，點點頭。真正行禮時只有稽核人員到校，或者校領導到校檢查指導時才做。這給山木培訓造成了很壞的影響。
M：我決心整頓如下：
（1）利用“員工大會”、分校長會、分校碰頭會、山木網站等壹切可利用的手段來宣讀山木禮儀的重要性，提高員工對山木禮儀的重視；
（2）嚴格執法力度，逮住壹個，處罰壹個，而且，還要在黑板上公示出來，在大會點名批評；
（3）實施分校長“株連”制度，哪個分校員工不做禮儀，分校長記失職，追究其教育不到位，監督不到位之責任；
（4）對經說服教育、處罰仍頑固不改的員工，予以辭退。
W：我的理由如下：
（1）從校領導到壹線員工禮儀意識普遍較差，存在著“做不做禮儀無所謂”的思想；
（2）執法力度不嚴，對於不行山木禮儀的員工和分校，沒有按照《山木基本法》給予相應處罰；
（3）分校內存在互相包庇現象。
上述方案經過總部的研討後予以實施，最後，這個問題得到了妥善解決。
兩個原則大發神威
兩個原則應用的良好效果更是集中體現在了山木的考勤軟件開發過程中。
在2005年以前，學生考勤壹直是壹個讓校方頭痛的事情，原來實行的辦法是在學生證的背面做考勤記錄，每到上課之前，便由老師站在教室門口，為每名學生記錄考勤。但這樣壹來，不僅浪費人力資源，而且，由於效率低，經常造成學生排隊等候劃考勤的現象，有時甚至延誤上課時間。此外，人工考核學生出勤率，無法及時準確地做統計和系統分析，還需要再次記錄到學生檔案中去，重復工作費時費神。
集團壹位年輕的老師看到這種情況，按照QMW向上層匯報了問題：
Q：學員考勤存在的問題：現有考勤方法效率慢，占用人力多，每到上課前，為了給學員記考勤，每間教室門口都要站壹名老師，而手工考勤速度慢，往往會出現學員排隊等候考勤的現象，嚴重時甚至會影響到上課，學員也因等候時間長而不滿；每次上課前都要抽調大量老師來負責考勤，這耽誤了壹部分工作的正常進展，而工作人員較少的學校則無法達到每間教室門口站壹名老師，因此，漏掉學員考勤現象也很嚴重。
M：建立電子考勤系統（可參考超市條碼劃價系統），並在現有內部網上建立數據庫。
W：電子考勤系統壹旦開發成功，壹則可以大大提高考勤效率，減少對人力的占用；二則可以節省掉後續的學員信息錄入工作；三則提高了學員信息錄入的準確性。除此之外，也能夠做到對學員學習進程、效果，隨時做到跟蹤分析。
這個建議被采納後，我立即下達任務：
H（how）：電子考勤系統可參照超市條碼劃價系統開發；
W（who）：電子考勤系統的開發由山木培訓（中國·濟南）技術省軟件課課長黃金皓主力負責；
W（when）：壹個月內電子考勤系統開發並試用完畢，三個月內在集團成熟推廣；
C（check）：山木教育集團常務副總裁李木子。
壹個月後，條碼考勤系統開發完畢；兩個月後，條碼考勤設備全部到位；三個月後，條碼考勤系統在整個集團推廣，並完全代替了原始的手工考勤方法。當然，QMW原則與HWWC原則的實施是壹個逐漸成熟的過程，每壹個企業都應該根據上述兩個原則的精神建立壹套適合自己的操作方式。