老羅是壹家大廠的高級部門領導。此刻坐在他的辦公室裏，雙眉緊鎖，鬢角染風霜。老羅每天都在努力達到業績和指標，現在艾米又給他增添了新的煩惱。作為壹個在戰場上奮戰多年的老兵，老羅當然明白，關愛員工不是壹句口號，最終會體現在員工離職率和最終的績效結果上。他也想關心員工，但在老羅的個人經歷中，關於抑郁癥的信息並不多。作為壹個理工科的人，老羅平時的個人風格是嚴厲，理性，直爽。他也想像隔壁辦公室的王姐壹樣，必要的時候對別人友好壹點，但顯然這是對他個人風格的挑戰。同時對於他的管理工作來說，壹個蘿蔔壹個坑，指標要分解到每個員工頭上。團隊裏每個人都有自己的任務，不可能對壹個成員太過寬松，否則對其他人不公平。
壹手是指標，壹手是管理。兩手抓，兩手都要硬。
既要創造性地實現各部門具有挑戰性的業績和指標，又要關心員工的身心健康，實現人文關懷。同時也不可能出現危機，讓公司陷入輿論漩渦。
老革命遇到新問題。
讓我們支持焦慮中的老羅。
很明顯，老羅現在所有的註意力和註意力都在艾米身上，更著重的是，他只關註對他來說很陌生的“抑郁”三個大字。老羅的腦海裏出現了很多極端負面的想象場景:如果艾米在自己管理期間抑郁癥復發，如果艾米把所有責任都指向自己的管理工作，如果其他員工也趁機落井下石打人，如果同樣的問題發生在團隊其他人身上...這些可怕的想象中的未來場景就像巨大的石頭，老羅哪裏有閑心去想別人？
然而，這種情況發生的概率有多大？
在老羅近30年的管理經驗中，從來沒有發生過。艾米當時的病和她的工作沒有直接關系。她當時的直接領導並沒有因為這件事受到質疑和處罰。
所以，從實際經驗出發，老羅早就具備了做出有效應對的管理能力，只是他的有效性被消極的思維模式削弱了。讓我們陪著老羅把註意力從關註失敗中解放出來，專註於自己所有的資源和成功的應對。
評估:
首先我們邀請老羅對部門現狀做壹個量化評分:如果0代表受“抑郁癥”影響最糟糕的情況，10代表部門最好的狀態，他會得多少分？
最壞的情況就是最好的情況。
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老羅猶豫了壹下，3分打了壹分。畢竟艾米的抑郁癥可能帶來的危險就像他想象中的烏雲，更何況這個月要達成目標還需要付出很多努力。
奇跡問題:
然後，我們問老羅:“現在，我想問妳壹個奇怪的問題。假設今晚妳睡著後奇跡發生了:艾米的抑郁癥徹底解決了，再也不會復發，再也不會影響我們部門的運轉。她會像每個同事壹樣全身心投入工作。但是因為妳睡著了，妳不知道奇跡發生了。所以，當妳明天早上醒來，會有什麽不同？”
老羅的嘴角浮現出壹絲輕松的笑容:“那樣的話，我們可以輕松上陣，在交流中更加暢所欲言，我也可以更加自如地給大家施加壓力，而不用擔心誰會受到傷害。我們將致力於實現我們的目標。最後，我們贏得了革命。”
奇跡問題邀請老羅想象積極正面的形象，激活了他內心的目標形象。“但這幾乎是不可能的。還是會有給大家施加壓力的壓力，說話的時候也要時刻考慮別人的感受。”老羅趕緊否定了自己。
“妳覺得多少分是可能的？”
“6、7分的小組狀態，我覺得還是可以實現的。只要目的不是攻擊別人，大家都可以暢所欲言。另外，壓力太大或者太小都不是最優的，或者說壓力是有的。”
例外問題:
“艾米康復後來到這個部門。我們部門有沒有大家暢所欲言，在壓力下工作，壹起工作的情況？當時是什麽情況？”
“上次見面，她的狀態很好。壹些同事指出了她報告中的缺點。我想她也笑著接受了修改。當時我們所有人都很積極的參與討論，所以最後的實施效果還是挺好的。”
“那時候我們到底做了什麽？”
“如果我們東山再起，我認為首先是‘尊重’。大家互相尊重，把對方當大人看待。討論的重點是工作本身，以及如何共同達成目標。其次，氛圍是相互支持的，指出問題的目的是為了解決問題。當然，我註意到，這個團體的許多成員都非常‘感同身受’，他們在表達時非常感同身受。”
“所以，我們可以得出結論，尊重、支持和同理心是幫助艾米更好地融入團隊的工具。有了這些工具，我們可以暢所欲言，在壓力下工作。”老羅點點頭，同意了這個誘導。
“太好了，看來我們有了成功的經驗。接下來，也許我們可以進壹步推廣和復制這種經驗。也許接下來，老羅，妳可以帶著團隊壹起制定壹些行動計劃。”
應對問題:
壹番梳理之後，老羅看起來輕松了許多。他似乎已經逐漸在管理中找到了壹種可控的、安全的“感覺”，以及將這種積極的感覺付諸實施的行動計劃。
“老羅，艾米已經在妳的部門呆了快半個月了。妳對此感到焦慮和擔心。畢竟在日常管理中增加新的不可控風險真的很難。而且妳想象的最壞的情況也不是不可能。但是從目前的情況來看，妳處理的還不錯。妳做了什麽讓事情變得更糟？”
“焦慮和擔心讓我們更加小心謹慎。首先，作為領導，我沒有貿然壹下子給Amy布置太重要太緊急的任務，而是循序漸進的工作。讓她的工作量從40%到60%到現在基本正常。其次，我們團隊前期和她溝通的時候非常謹慎。大家都擔心刺激到她。她有時候反應比較慢，或者說思維跟別人不壹樣。了解背景後，團隊每個成員對她的容錯空間就會更大。”
“聽起來也是我們團隊認真、謹慎、循序漸進，打開容錯空間的工具和方法。太好了，聽起來每個人都有成功的經歷。我們或許可以總結這些成功經驗，並將其制定成行動計劃加以推廣。”
老羅發自內心地笑了。我們再次壹起回顧了整個過程:
1，現狀評級評估:定量討論抑郁、溝通等模糊話題。這個工具可以隨時使用。同時思考“我是怎麽得高分的？”“我該怎麽做才能提高分數？”
2.奇跡問題:激活積極的想象，讓我們擺脫消極的想象和形象，找到力量去實現自己真正想實現的事情。讓眼前的艱難險阻回歸原位，不被過度放大，不成為最重要的。
3.例外:通過反思成功經驗，找到自己的資源和能力，並將其固化，不斷應用。
4.應對問題:在過去的經歷中，隱藏著我們成功的秘密——即使不完全成功。我們將在此基礎上啟動下壹個行動計劃。
“老羅，回想壹下妳剛進來時的樣子，充滿了焦慮，而且整個人似乎很沈重。妳現在感覺怎麽樣？”
“我現在感覺好多了。我覺得‘評估-奇跡-例外-應對’這個套路不錯。除了抑郁癥，其他我不熟悉的管理問題都可以嘗試，也可以用來輔導員工。”老羅說著點點頭。
“抑郁癥本身確實有很高的復發率。妳的擔心，謹慎，小心不是沒有道理的。然而，正如悲觀者永遠是對的，樂觀者永遠是成功的，我們更需要看到自己的能力和資源。相信妳，我們每個人都有自己需要的資源和才能。”
老羅離開賽場，看著他輕快的背影，堅定的步伐。我們知道他已經找到了自己的解決辦法。面對不確定性，不是每個人都能快速簡單地學習、消化、應用。在曲折的成長道路上，我們可能太沈迷於負面想象，自己嚇自己，或者壹步到位。偶爾我們可能會因為盲點而陷入其中。陪伴和支持總是那麽重要。
看人，關註人，是所有管理問題的底層邏輯。