這期和大家聊聊裝飾企業開年如何做目標規劃？
現實中，企業在定業務目標的過程中往往會出現幾個問題：
1、不知道如何定壹個合理的目標，很多都是老板拍壹下腦袋或者根據歷史的達成情況按照乘以1.2、1.3的系數往上加。
2、只知道定壹個整體目標，但沒有分解為子目標，最終為了達成業務目標而忽視其它重要因素，比如設計師人均產能的提升、老客戶的轉化率、社區占有率等，這些都是業績持續增長的重要因素。
3、目標不統壹或目標之間有沖突，造成大量的管理內耗。
首先我們要弄明白目標設定的思維邏輯，其次掌握壹些方法。
新的壹年，公司業務的增長點是在增量市場還是存量市場，毛胚房比重大，還是舊改、局改、精裝、軟裝；是基於機會+優勢來設計經營目標，還是基於機會+潛力，我們可以通過運用SWOT分析工具來做出選擇，明確開年的發力方向，形成業務藍圖。
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進行企業能力分析
明確了企業的發力方向後，我們要對過往的業務情況再次復盤：
1、結果盤點：對照年度計劃做到了什麽？差距在哪裏？為什麽？
2、問題盤點：出現了哪些重要問題？什麽原因？如何解決？如何預防？
3、案例盤點：哪些成功的經驗可以復制推廣？形成知識沈澱和培訓資料，哪些失敗的案例可以規範流程和制度？
4、人才盤點：團隊與個人的績效達標情況？核心員工保有量如何？員工狀態和能力是否勝任？
這些答案最終形成企業的能力框架。
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目標設定的原則和依據
目標設定要遵循SMART原則，包括S:具體性;M:可衡量性;A:可達到性;R:相關性;T:時間性。
依據公司的戰略規劃、年度計劃、歷史數據、管理層和員工意見、市場機會、競爭狀況、稀缺資源。
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目標設定的程序和分解
公司決策層擬定公司級的目標體系：財務和銷售板塊，如：整裝銷售收入、回款、凈利潤等；客戶板塊，如市場份額、客戶滿意度、回頭客增長等；工程交付板塊，如工程按期交付、回款、回單、零風險等；團隊成長板塊，如員工滿意度、二線梯隊建設、人效增長等。
中層根據公司的整體目標規劃，擬定部門的目標體系，如：部門產值達成、費用控制、團隊建設等，基層根據部門的目標規劃，擬定崗位的目標體系，如：個人任務、行為規範、成長計劃等。
在目標制定的過程中，會經歷自上而下、自下而上的多次溝通，通過全員參與，管理層討論，最終形成壹個涵蓋企業、部門和崗位的三級目標體系圖。
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目標的體系構成
1、 基礎目標：這是壹定要完成的。
2、 挑戰目標：跳壹跳才能完成的目標。這個目標的激勵也會比基礎目標高得多。比如基礎目標是3000萬，完成可以拿到壹倍的獎金，挑戰目標是3800萬，完成可以拿到二倍的獎金。
3、 預測目標。也叫做月度計劃目標，它的意義在於可以與實際完成之間的差額來進行復盤，總結得失。
4、 PK目標。保持團隊激情和團隊建設最好的方式就是打仗，打大仗，通過部門、小組、員工間的不斷對決，保持業績不斷增長。
理解了目標設定的思維邏輯和壹些方法，我們還需要避免二個可能出現的問題：
第壹、年度目標設定完成後，沒有在時間維度拆分。
當目標由公司拆分到部門再到崗位後，同時要進行時間維度上的拆分，形成年度目標、季度目標、月度目標、周目標，銷售部門甚至還要到日目標，同步績效管理。
第二、年度目標設定完成後，沒有轉化成工作計劃。
我們知道壹個計劃包括七個要素：目標、通道、步驟、責任、狀態、時間、反饋。
怎麽才能做到讓目標落地，讓計劃有效呢？
舉例：假設壹個設計師年度產值目標是300萬，均單值15萬，轉化率30%，拆分到周的產值目標為：1、每周產值7萬；2、每周定金數2個；3、兩周簽壹單；4、簽單周期12天；5、每周有效量房7個。
那麽他的周工作計劃安排就是：
1、有效量房：何時預約客戶量房？配備哪些量房工具？攜帶哪些資料？如何做戶型診斷？如何挖掘客戶需求？話術怎麽設計？
2、收取定金：客戶首次進店談什麽？誰來談？談單工具？怎麽打消客戶疑慮？
3、簽約：什麽時候簽？銷單的訣竅是什麽？如何做承諾？
4、預案：客戶不來，客戶不定，客戶不簽，客戶跑單，怎麽辦？
5、總結：簽單周期能不能縮短？轉化率如何提高？均單值如何提升？跑單要不要分析？這壹系列問題背後的答案構成了我們企業產值增長的邏輯。
在管理的實踐中，可以通過目標與計劃相結合，將周計劃累加形成月度計劃，月度計劃累加形成年度計劃，反之亦然，這樣企業才能有序地推進目標管理。