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但不管怎樣，慈善機構的大量存在，是壹個無法忽視的客觀事實。盡管慈善機構效率遠低於商業機構的事實擺在面前，它們也不會退出歷史舞臺；大量的從業人員，依然懷抱對慈善事業的高度熱情，在積極地工作著。那麽，在現有體系框架內，有沒有辦法既維持慈善機構的體制，又融合商業機構的運行策略，揚長避短，從而提高慈善效率呢？答案是肯定的。本文就來簡要分析和介紹壹下，成熟國家的慈善機構是怎麽做的。
首先，定義壹下好的慈善機構必備的幾個條件：
1. 較好的慈善體驗和社會口碑。慈善的本質就是，有富余能力的人通過慈善機構這個中介去幫扶有需要的人，只有核心效果達到了，捐助者、被幫助者才會滿意，才會形成好的社會口碑，慈善機構的中介價值才得以實現。
2. 持續充沛的資金來源。這個很好理解，沒有錢和物，慈善就變成無米之炊，無從做起。只有上述條件實現了，慈善機構才能源源不斷地獲得既有捐助人持續不斷的捐助，以及越來越多捐助人的加入。
而要實現以上兩個條件，就需要慈善機構有良好的管理機制和較高的運行效率。追根溯源，就是有充沛的人才資源。
具體如何做到？
在商業世界，客戶就是上帝。服務好客戶，並從客戶手裏獲得收益，是商業的基本法則。
很多慈善機構的工作人員要麽是事業單位人員，要麽是懷抱著理想的熱心人，但恰恰缺乏了把自己定位成服務者的心態，因而也沒有服（ci）務（hou）好捐助者的熱情和努力。很多富裕起來的人，偶爾心血來潮，想去捐助壹下，常常遇到慈善機構冷冰冰的臉，或者光有熱情而很不專業的接待，流程非常繁瑣。這樣的慈善熱情被潑了冷水，自然很快就會冷卻下來。
很多慈善機構，尤其是有官方背景的，長期不公開賬戶明細，不公布善款的流向，或者即使公布了也是非常籠統而語焉不詳的，這樣缺乏透明度，很容易招致捐助者的質疑和不信任。尤其是郭美美事件之後，紅十字會等官辦慈善機構的信譽大打折扣，進壹步導致善款募集困難。
那麽，究竟如何服務好客戶呢？和商業邏輯壹樣，滿足客戶的欲望。
公益拍賣，是好的慈善機構經常使用的壹個資金募集方式，非常有效率。募捐拍賣的名人字畫、珠寶文物等，在慈善拍賣的時候，經常能拍出驚人天價，成為媒體頭條新聞，讓普通人咂舌。這些珍貴的東西，為什麽有人願意捐贈出來？為什麽有人願意出更高的天價買下？這其中，很大的壹個因素是他們得到了自我實現。而按照馬斯洛的人類需求層次，自我實現是最高層級的需求。
在很多大學裏，都能看到逸夫樓，那無壹例外都是邵逸夫先生捐建的教學樓。其他捐款人捐建的大樓和圖書館，也都紛紛以捐款人的姓名命名。為什麽這些樓壹定要叫**樓？每壹個捐款人的內心，他們真正的需求是什麽，值得慈善從業者去深思。
還有壹些企業家捐款，他們的需求是什麽？為了獻愛心？對沒錯。但他們真正的需求是，我想要讓那些消費者知道“我是壹家有愛心的企業”。所以妳壹定要幫助他實現這個願望，真正讓消費者知道這是壹家有愛心的企業，老板是有愛心的企業家，這才是最重要的。只有滿足了他們真正的需求，讓他們受尊重，受愛戴，他們以後再次、多次捐款的可能性，才會更大。很多慈善機構，尤其是官方背景的，恰恰忽視了這點，常常過於強調自身的形象和作用，有意無意地弱化了捐助者的貢獻，這樣的做法無疑會導致很多捐助人望而卻步。
真正用心去滿足捐款人，也就是客戶，是做好公益事業的真正核心，也是最重要的壹個核心。只有這樣，善款源源不斷，才能長久地把公益做下去。
獲得持續穩定的善款來源之後，接下來就要思考如何服務好被幫助對象，即慈善機構的用戶。
很多時候，公益機構以為自己是在幫助別人，在做慈善。但其實他們是在強買強賣，成全自己。 為什麽？比如說，有很多公益組織都去貧困山區支教，常年持續，樂此不彼。但他們有沒有想過，山區的孩子真的需要妳們的支教嗎？他們有學校有老師有課本，妳們的誌願者去壹兩個月，跟孩子們都還沒熟悉，還沒教會他們多少知識，就回去了，又換壹撥新的誌願者者來，這樣的意義有那麽大嗎？真實的情況是，很多富裕的父母為了讓自家孩子體驗貧窮的滋味，順便做壹件自己認為看來有價值的大事，而安排孩子去山區支教。其實，這只是為了感動自己，而不是為了幫助別人，不是公益。
那麽，什麽才是真正切實幫助到用戶，真正助力他們實現理想的方式呢？
仍以支教為例，壹個叫“支教中國2.0”的機構就做得非常好。與面對面的“小班教學支教”不同，它以遠程的方式來做支教。在北京上海等資源豐富的大城市，精心篩選出優秀的誌願者，以遠程教學的形式給貧困地區的孩子們提供輔導。如此壹來，真正願意幫助別人的人，在自己家裏或者附近就能輕松地實現愛心幫助，而不用大老遠、耗時耗力地跑過去，成本大為降低，因而也更容易長期持續穩定地奉獻；而山區的孩子們，也能夠廣泛地接觸到更多知識和資源，受益更大。這才是捐助者、慈善機構、被幫助者三方***贏的正確方法。
前北大教授薛兆豐曾經撰文指出，公益機構效率低下的壹個重要原因就是“所托非人”，即把善款善物交給不負責任的政府，導致慈善落地效果大打折扣。而微軟華盛頓的CEO，John Woods，找到了壹個應對的好辦法。他有壹次去了尼泊爾，發現那裏的孩子根本上不起學，深受觸動，於是從微軟辭職，寫了壹本書叫《離開微軟，改變世界》，然後他就開始到處募款，給尼泊爾的孩子們捐書。
但是John Woods沒有直接捐圖書館，而是先和當地政府談條件，即他們必須拿出10%的錢。為什麽壹定要當地政府出錢呢？目的是測試這件事在他們眼裏究竟重不重要。如果連區區10%的錢都不願意出，那說明建圖書館這事對政府來講根本沒價值，建了也不會有太大的效果。這個做法，就是從管理的“債、權、利”分配上，讓利益與當地機構實現掛鉤。
為了追求每壹分壹毫利潤，商業機構發明了很多效率工具，不斷改善各種流程。而在公益世界裏，由於佛系，由於無欲無求，很多機構積極追求效率的情況並不多見。
以捐書為例，有三種機構采取了不同的做法
第壹種機構，每周末跑到地鐵站擺個攤，掛個牌子說，為了奉獻愛心，大家來捐書吧。很多路人壹看，覺得不錯，但身上沒帶書，就作罷了。少數比較有心的人，第二天或者下周把書帶上，高高興興地捐了出去。這些誌願者在人流量較大的地鐵站蹲上幾天，可能收集得到幾十本上百本書，然後高高興興地快遞寄到山區去。
第二種機構說，這樣太麻煩了，我不這麽幹。他們發動各種人脈資源，與真維斯等服裝連鎖機構去合作，把它的渠道網絡利用起來，每個門店就是壹個捐書點。如果熱心人想捐書，逛街路過真維斯的時候交給它就好。真維斯通過自己內部的物流體系把書收集起來，再轉交慈善機構寄出去。真維斯在全國幾千家門店，壹年收上來幾百本上千本書，比較容易實現。對於慈善機構來說，這樣把責任轉嫁給真維斯，省了很多人力物力，而真維斯雖然付出了壹些額外的成本，但畢竟對於企業形象有所幫助，可能還產生了壹點引流的效果，因此雙方皆大歡喜。
第三個機構，則直接去上海市虹口區圖書館曲陽分館談合作。跟館長說，妳們每年要買很多新書，而館容有限，那些老的、舊的書就要淘汰掉。與其像扔垃圾壹樣把這些書扔了，浪費掉，不如都給我們，我們來捐獻給山區有需要的孩子們。只要合作達成，每年就能收到7000本書。
現在我們來比較壹下，三種機構做法的效果。妳想想，在地鐵站和真維斯店，如果是家長帶著孩子來捐書，會捐什麽書？很多人把自己用過的舊小學課本、中學課本和4大名著拿出來。而這些書，山區的孩子基本都有，這個模式的效果是非常差的。而第三種模式，不但收上來的書很多，而且內容廣泛，才真正符合豐富山區孩子們閱讀內容的慈善目的。
任何事情，不論是商業活動還是公益事業，都需要有人去執行。人，是這些事情做得好與壞的最根本因素。而在中國，慈善事業做得差強人意，最關鍵的原因就是人才太少。換言之，絕大部分人才都跑去金融、地產、科技、公務員等領域了，真正有能力有想法的的，很少原因從事吃力不討好的公益事業，尤其是專職。
為什麽？這是中西方傳統價值觀、慈善理念的巨大差異造成的。
在中國的公益界，如果捐款人捐了1000塊錢，他基本上很希望這1000塊錢100%地送到被捐助人的手上、用到貧困孩子們身上。如果這個過程中慈善機構收了100塊，甚至50塊，捐款人會很有意見，甚至憤憤不平，妳們這些機構太壞了，打著慈善的旗號，竟然還要“吞”了我5-10%的善款。捐款人和社會各界，普遍都以為慈善機構的人就不該拿高薪，最好連工資都不用領。
而在美國等西方發達國家，則完全不同。人們通常不把慈善機構叫“公益機構”，而是稱之為 Non-Profit Organization，NPO，意思是它不以盈利為目的。但NPO機構要雇人，也搞活動要租辦公場所，都有很多成本要花，當然要從捐款裏抽取壹定比例作為費用。而且，還要保證雇員工資足夠高、辦公條件足夠好，才能吸引到真正優秀的人才。這些人才殫精竭慮、齊心協力才能把捐款人捐助的錢用得高效、用到實處、讓他們滿意。
以香港“百仁基金”為例，這個基金會的秘書長，相當於企業裏的CEO，他的年薪就是100萬港幣。這樣的高收入，在大陸的公益界難以想象，甚至會招致各種罵名，但在香港和歐美等公益事業成熟發達的地區，都是合法合情合理的。
如果有壹天，中國大陸的公益機構秘書長們，也都能獲得百萬年薪；慈善機構的工作人員們都能過著體面的、受人尊敬的生活，那麽中國的慈善領域群英薈萃，各類大小NPO欣欣向榮、百花齊放的日子，也就不遠了。
最後總結壹下，慈善界可以向商業領域借鑒以上幾個思路，提升本行業的運行效率：
1. 像對待客戶上帝壹樣，服（ci）務（hou）好捐助者，獲得源源不斷的善款
2. 像對待產品用戶壹樣服務好被幫助者，獲得良好的市場反饋
3. 引入競爭機制，不同慈善機構之間互相競爭和借鑒，***同成長
4. 以優渥的待遇和工作條件，吸引優秀的人才。吸引到牛人，是把事業做成功的基礎。